宏銓實業策略工作坊

S4-S9 互動工作表：從價值主張到策略系統

S4-S6：策略抉擇，定義你的主經營範疇與致勝之道

S4：發掘真實需求 - 用「Jobs-to-be-Done」重新定義你的機會空間

練習題 I：挖掘客戶的真實「待辦任務」(JTBD)

指引：請挑選一個您最熟悉、但也最讓您感到「明明服務很好，卻只能拚價格」的客戶（或客戶類型）。根據您在第一線的觀察，嘗試運用 5 Whys 的精神，回答以下問題。這個練習的目的是從「表面要求」挖到「深層任務」。

提問層次 您的客戶 (請填寫) 提示
Q1： 客戶「要求」什麼？ 這是最表層的「規格」要求。
Q2： 他們為什麼「需要」這個？ 這是功能層面的需求。
Q3： 若無法滿足，會發生什麼「問題」？ 痛點與 挫折 開始浮現了。思考功能性、情緒性、社會性的後果。
Q4： 為何他們不自己解決，而「雇用我們」？ 這揭示了他們的核心痛點： 複雜性 、 風險 、 時間成本 ，以及 內部能力的不足 。
Q5： 所以，客戶真正想「完成的任務」是什麼？ 這是客戶的真實動機與期望進展。他不是在買「人力」，他是在買「 營運的彈性與保障 」和「 個人的安心與成功 」。

案例分析：順豐、星裕、長榮、UPS 的 JTBD

  • 1. 順豐 (SF Express)：即時反應的「安心夥伴」
    情緒層面： 雇用我們的「熟悉度」（熟悉順豐系統）來「購買安心感」。核心價值是幫助主管「規避風險、減少客訴、保住績效」。
  • 2. 星裕 (Hsing Yu)：整合性的「長期夥伴」
    社會/情緒層面： 客戶已將我們「視為己用」。我們被雇用來扮演「可靠的內部團隊」角色，而不僅是外部供應商。
  • 3. 長榮 (Evergreen)：高品質的「人才測試庫」
    情緒層面： 幫助主管「轉嫁總經理的成本壓力」。我們被雇用來承接他們因精簡人力而產生的各種營運麻煩。
  • 4. UPS：低成本的「人力供應商」
    情緒層面： （非常薄弱）目前來看，UPS 幾乎沒有「雇用」我們解決任何情緒或社會層面的任務。他們單純在「購買最便宜的勞動力」。

S5：策略抉擇 - 畫定你的主經營範疇 (Where to Play)

練習題 II：重設客戶的「心理帳戶」

指引：根據您在【練習題 I】中挖掘出的「真實 JTBD」（需求空間），我們該如何重新包裝（Reframe）我們的服務論述，引導客戶為我們開設一個全新的、價值更高的心理帳戶？

挖掘出的真實 JTBD (需求空間) 舊的服務描述 (歸入「成本帳戶」) 新的服務論述 (嘗試開設「價值帳戶」)
範例：
「保障旺季營運彈性，讓我安心達成目標。」		 舊：
「雙 11 臨時人力支援方案」
(重點：人力、臨時、支援)		 新：
「 宏銓『旺季營運夥伴』計畫 ：我們不僅提供人力，更是您達成旺季目標的 保障 。透過我們獨家的彈性調度系統與認證人才庫，確保您 零風險、高效率 地應對訂單高峰。」
(重點：夥伴、保障、零風險、高效率)

練習題 III：繪製宏銓的「JTBD 潛在機會空間」地圖

指引：讓我們忘掉傳統的分類，根據剛才的討論，列出宏銓可以選擇「專精」的 JTBD 空間有哪些？請描述這個空間的特徵。

潛在的 JTBD 機會空間 這個「工作/需求空間」的特徵是什麼？ 哪些類型的客戶可能落入這個空間？
範例 1：
「極致彈性」空間		 需求波動極大（可預期/不可預期）、對反應速度要求極高、臨時性強、管理複雜性高。客戶雇用我們是為了「外包掉不確定性」。 航空公司（航班延誤/取消）、大型電商（大促/直播活動）、活動策展公司
範例 2：
「專業精準」空間		 工作流程複雜、需要特殊技能/證照、對錯誤容忍度極低（貨損/資安風險高）、操作穩定性要求高。客戶雇用我們是為了「確保零失誤」。 VIP 貴賓室、高價 3C/精品倉儲、冷鏈物流、保稅倉、醫療器材物流
範例 3：
「成本效率」空間		 工作內容標準化、重複性高、管理耗時但附加價值低、對價格極度敏感。客戶雇用我們是為了「降低固定成本與管理負擔」。 一般企業的行政庶務、資料輸入、傳統倉儲理貨、製造業產線支援
範例 4：
「填補缺口」空間		 純粹的短期人力缺口填補、無特殊技能要求、替代性極高、價格是唯一考量。客戶雇用我們只是因為「找不到人」。 任何臨時需要低階勞動力的行業（但這是一個吸引力最低的空間）

練習題 IV：JTBD 機會空間評估矩陣

指引：請挑選您在【練習題 III】中列出的 3-5 個 JTBD 空間，並根據以下維度進行評分（1-5分，5分最高）。

潛在的 JTBD 機會空間 1. 結構吸引力 (1-5分) 2. 我們的致勝可能性 (1-5分) 3. 與公司總體目標的契合度 (1-5分) 綜合評分 (自動加總)
範例：
「專業精準」空間		 提示：這個空間的客戶是否願意為「零失誤」付高價？這個空間的競爭程度如何？進入門檻高嗎（例如需要特殊認證）？ 提示：我們現有的管理體系、人才培訓機制、SOP 能否支持「零失誤」的要求？我們能否在這個空間建立「獨佔資源」或「流程優勢」？ 提示：這是否符合公司希望從「半邊陲」的人力提供者，向上提升服務價值的發展方向？

練習題 V：宏銓的「Where to Play」抉擇聲明 (JTBD 版)

指引：根據前面的討論與評估，請嘗試用簡潔的語言，寫下宏銓未來 3-5 年「在哪裡競爭」的初步抉擇。

抉擇聲明：

我們決定將不成比例的資源，集中投入於以下「待完成的工作」（JTBD）機會空間：

核心空間 1： （例如：專精於「 保障高價值客戶營運韌性 」的工作，服務對象為大型航空公司與跨境電商...）
核心空間 2： （例如：專精於「 處理高度專業化倉儲流程 」的工作，服務對象為需特殊證照或嚴謹品管的產業...）

同時，我們決定 策略性退出 或 降低投入 的機會空間包括：
（例如：利潤極低、替代性極高的「 純粹填補低階人力缺口 」的工作）

S6：設計致勝之道 - 為「待完成的工作」打造解方

思考練習 VI：確認我們的致勝路徑

指引：請回顧您在 S5 選擇的核心需求空間，並明確勾選您的致勝路徑。

針對我們選定的核心需求空間：

我們的致勝路徑必然是：

練習題 VII：宏銓的「How to Win」差異化設計圖

指引：針對您選擇的「差異化」路徑，請思考：我們要如何設計我們的服務，來完美地完成客戶的 JTBD，並同時建立我們的護城河？

我們選擇的 JTBD 空間 我們承諾的「差異化」價值主張 (1-3 個具體致勝行動) 這套打法，正在建立哪一種「護城河」(7 Powers)？
範例：
「專業精準」空間		 1. 建立業界唯一的「高價品理貨認證」制度，所有派遣人員皆須通過三階段考核。
2. 導入「即時影像追蹤」系統，客戶可隨時調閱包裹處理過程。
3. 承諾「貨損率低於 0.01%」，否則加倍賠償。 		1. 獨佔資源 (Cornered Resource)： 獨家的「認證人才庫」。
2. 流程優勢 (Process Power)： 結合影像追蹤的嚴謹 SOP。
3. 品牌 (Brand)： 建立「零失誤」的專業形象。

練習題 VIII：「壞策略」快速掃描

指引：請看著您剛剛寫下的「Where to Play」與「How to Win」宣言，對照以下問題進行反思：

我們的宣言是否充滿了「最佳化」、「整合綜效」、「以客戶為中心」等模糊詞彙，而缺乏具體行動？

我們的選擇，是否迴避了 S1-S3 分析出的核心困難點（例如：人力短缺的結構性問題、低利潤的產業現實）？

我們的「致勝宣言」是否只是喊出了一個結果（例如：「成為市佔率第一」），而沒有說明達成路徑？

我們是否試圖在太多機會空間裡，用太多種不同的方式取勝，導致資源分散？

S7-S9：從價值主張到策略系統與執行

S7：精煉「策略活動地圖」- 打造環環相扣的「連貫行動」

練習題 IX：定位地圖的靶心

指引：請拿出您的作業，在白紙正中央，寫下您要承諾的「價值主張」。這個靶心，就是你在 S4-S6 演練中，為客戶（如順豐、UPS）提煉出的「價值主張」。

我的核心「價值主張」 (What we promise)
範例（來自 S6 討論）： 為順豐提供「 主管的安心感 」（基於零失誤、高時效）。
範例（來自 S6 討論）： 為 UPS（台積電專案）提供「 高規格的風險控管 」。

練習題 X：設計您的「策略主題」

指引：為了實現這個「價值主張」，您需要在 3-5 個關鍵領域做到卓越。這些領域就是您的「策略主題」。圍繞您的「價值主張」靶心，畫出 3-5 個「策略主題」。

範例（承上）： 為了提供「 主管的安心感 」，我們必須在哪些方面做到極致？

練習題 XI：繪製您的「策略活動地圖」

指引：針對每一個「策略主題」，設計 3-5 個具體的、彼此支持的「關鍵活動」。這一步是檢驗您的策略是「空話」還是「實幹」的關鍵。請特別注意：活動之間是否有「強化連結」？

主題 1：
主題 2：
主題 3：

練習題 XII：定義您的「策略取捨」

指引：一個好的活動地圖，其力量不僅在於「做了什麼」，更在於「 犧牲了什麼 」。為了實現您的「價值主張」，您必須「放棄」或「刻意做得比同業差」的事情是什麼？

為了「」，我們必須 取捨：

S8：壓力測試 - 您的「活動地圖」是紙糊的，還是真正的「護城河」？

練習題 XIII：系統一致性與模仿難度測試

指引：檢視您的 S7 活動地圖。護城河的來源，不在於「單一活動」（例如，我們也有『一對一訓練』），而在於活動之間的「強化連結」。

一致性檢核 (Consistency Check)

提問：您地圖上的所有活動，是否都「指向」同一個價值主張？是否存在「為了『高規格』而設計的活動」與「為了『低成本』而設計的活動」同時存在，導致彼此衝突？（例如：要求高規格訓練，卻同時採用最低時薪招募）。

模仿難度檢核 (Imitation Check)

提問 1：對手最容易複製的是哪個「單點活動」？（例如：他們也可以提高時薪）

提問 2：對手最難複製的是哪個「活動組合」？（例如：他們很難同時複製 {嚴格招募 + 獨家訓練 App + 交叉稽核文化 + 高度連結的獎金制度} 這個「組合包」）

提問 3：如果對手要複製這個「組合包」，他們必須「放棄」什麼？（例如：他們必須放棄「低價搶單」的商業模式）

練習題 XIV：系統韌性壓力測試

指引：針對您的活動地圖，進行兩種「What if」推演。

推演 A：「競爭對手模仿」 (Cause-Varying Counterfactual)

情境：您的主要競爭對手，決定「模仿」您最強的核心活動（例如：他們也推出了「零失誤獎金」）。

提問：他們模仿的「成本」有多高？（不只是錢，還有時間、文化...）我們的「系統」中，是否有其他「連動的活動」會讓他們的模仿失效？

推演 B：「外部環境衝擊」 (Context-Varying Counterfactual)

情境：市場突然發生巨變（例如：政府立法要求「所有派遣人員時薪提高 30%」，或「AI 自動化理貨」技術突然成熟）。

提問：這個衝擊，會摧毀我們地圖上的哪個「策略主題」？我們的系統（價值主張）能否調適？

S9：對齊執行與佈局未來 - 您的「今日引擎」與「明日火箭」

思考練習 XV：宏銓的雙軌佈局

指引：「今日引擎」（轉型 A）需要「紀律」與「可預測性」（KPI）；「明日火箭」（轉型 B）需要「彈性」與「容忍失敗」（OKR）。我們如何管理這種必然的文化衝突？

請思考：

  1. 我們在 S7-S8 設計的「活動地圖」，屬於哪個軌道？（顯然是「今日引擎」）
  2. 我們公司是否存在一個「明日火箭」團隊？（如果沒有，是否需要成立？）
  3. 我們如何設計組織機制（例如：成立獨立的專案小組？不同的 KPI/OKR？）來管理這種必然的文化衝突？

練習題 XVI：將您的「活動地圖」填入 OGSM

指引：OGSM (Objective, Goals, Strategies, Measures) 是將 S7-S8 成果轉化為執行計畫的最佳工具。它的內容，完全來自於您的「活動地圖」！請嘗試將 S7 的地圖，轉譯成 OGSM 語言。

OGSM 框架 內容填寫 (範例：承接 S7 順豐「安心感」專案) 來源
O (Objective)
我們的願景/使命		 S7 的「價值主張」（靶心）
G (Goals)
我們的量化目標		 S4-S6 的 JTBD 分析（客戶要的結果）
S (Strategies)
我們的致勝策略		 S7 的「策略主題」（支柱）
M (Measures)
我們的檢核指標		 S7 的「連貫行動」（具體活動）