新創的成長引擎
策略發展工作坊

1. 我們的真實起點 (Where We Are)

核心診斷：定位企業當前的競爭格局

關鍵提問一：評估我們的「競爭穩定度」

  • 回顧過去3-5年，我們的市場地位（市佔率、客戶留存率）是持續提升、大致穩定，還是正面臨侵蝕？
  • 展望未來3-5年，我們有多大的信心能維持或提升目前的市場地位？主要的威脅來自哪裡？

關鍵提問二：評估我們的「溢價能力」

  • 相較於主要競爭對手，我們的產品/服務能否賣出更高的價格，而客戶依然買單？為什麼？
  • 我們是否經常陷入價格戰？我們的毛利率在產業中處於什麼水平？

團隊共識：我們是哪一種類型？

點此展開：三種類型定義

「堡壘型」(Fortress)： 過去市場地位穩固，核心競爭力強，能持續獲取超額利潤。我們清楚知道自己的護城河在哪裡。

「衰退型」(Decline)： 預期未來優勢將減弱，市佔率可能流失。我們感受到市場的壓力，既有的成功模式正受到挑戰。

「流動型」(Fluid)： 無論是外部環境或內部狀況都處於劇烈變動中，市場份額不穩定。我們身處一個快速變動的賽道，充滿機會也充滿不確定性。

2. 我們的機會佈局 (Where to Play)

核心診斷：檢視資源配置的現況與未來

關鍵提問一：我們的機會光譜是什麼？

(請團隊一同腦力激盪，列出目前正在進行或考慮中的成長機會，並將它們歸入以下三類)

點此展開：三類機會定義

核心業務 (Core Business)： 鞏固與深化現有產品、市場與客戶的相關計畫。

鄰近機會 (Adjacent Opportunities)： 從核心業務延伸出去的新機會。（例如：新地區、新產品給舊客戶、新通路）

新興市場 (New Frontiers)： 需要探索全新商業模式、技術或客群的機會。

關鍵提問二：我們的資源配置合理嗎？

  • 請「憑直覺」估計，公司目前投入在這三類機會的資源比例（時間、預算）大概是多少？（例如：70% 核心, 20% 鄰近, 10% 新興）
  • 這個比例，是否符合我們在「第一階段」所診斷出的企業類型？
  • (提示：衰退型是否仍重壓核心？流動型是否足夠彈性？堡壘型是否保留足夠資源探索？)

3. 我們的黃金選項 (How to Win)

核心診斷：篩選最具潛力的行動方案

關鍵提問一：市場真的需要嗎？（外部觀察）

  • 在我們羅列的「鄰近機會」與「新興市場」中，哪一個機會背後有最強烈的市場信號支持？
  • 我們是否曾透過「利潤池分析」或「價值鏈分析」，發現產業中被忽略但極度賺錢的環節？

關鍵提問二：我們真的能做嗎？（內部洞察）

  • 針對最有吸引力的市場機會，我們是否具備實現它的「核心能力」？這項能力是否稀有、難以模仿、且有組織支持？
  • 如果要執行這個機會，我們內部最大的資源或能力缺口是什麼？

初步結論：我們的「黃金選項」候選清單

  • 綜合以上討論，請嘗試選出 1-3 個您認為最值得在工作坊中深入探討的「黃金成長機會」。
  • 對於每個選項，用一句話描述：「我們為什麼認為它能成功？」
1 / 4