AAMA Strategy Lab

對於昨天剛結束的第二梯次 AAMA 策略 Lab，這真的是一段漫長的旅程。趁著記憶猶新，我想把這段旅程的所思所想記錄下來。希望能夠藉由這個機會，透過這篇文章讓大家理解「策略」究竟是什麼，以及為何對於目前臺灣的商業環境來說，這類型的共創型討論是如此迫切且重要。

這一輪 Lab 的設計，其實早在 5 月 15 日的 Lab3 之前就已經啟動。時間回到 3 月 20 日，我們建立了一個重要的共識與工作契約：外部講師與顧問的任務，在於協助團隊把問題講清楚，由團隊自己來下判斷。推進到 4 月 17 日前後的 Lab2，我們開始導入正式的策略語言。從 Coach 階段開始，我們的討論重心從「共同方法訓練」轉向了「逐組精準校準」。

坦白說，我原本抱持著一個相當豐滿的理想。在 5 月 14 日規劃的四小時操作設計中，我期望能引導各組走完一套完整的策略輸出流程。然而，5 月 15 日現場發生的真實狀況，給了我一個深刻的提醒。當我們面對組成背景複雜、發展成熟度差異極大的團隊時，現場最有價值的時間，在於把那些隱而未顯的問題重新推到桌面上，遠比單純把表單填完來得重要。

這是我在這次 Lab 中獲得最寶貴的試錯經驗。在過去的引導經驗裡，我有時會太過倚重工具的導入，急著想把豐富的策略觀點、AI 應用方法與管理框架一次性地交給團隊。當我們把過量的知識與工具強行往前推，學員帶走的反而是滿手的素材，卻不知如何轉化為專屬自己公司的討論方法。Lab3 讓我更加確信一件事：規畫這類課程時，首要考量必須是「學員現在能不能用」，後續才考慮「我要教多少」。

經過這次的沉澱，下一輪的 Lab，我會將操作模式拆解為五個更清晰的段落，讓每一次的討論都能精準擊中要害。第一，將問題定義與分流的動作大幅往前拉。第二，大班課的任務單純化，只處理共同語言與必要工具。第三，將分組討論升級為主戰場，專注於小組追問。第四，讓一對一 Coach 成為正式的系統設計。第五，最終成果的交付，應聚焦於建立一套「可重跑的會議流程」。

創業家每一天面臨的最大考驗，往往不是無事可做，而是事情多到幾乎要淹沒自己，且每一項決策看起來都有非做不可的理由。客戶的催促、團隊的嗷嗷待哺、現金流的無情壓力、投資人與董事會的高度期盼，交織成一張密不透風的網。策略 Lab 存在的最大價值，就是強迫創業家暫時按下暫停鍵，把所有看似混亂的問題，重新攤在同一張桌子上檢視。

對於發展中的創業團隊來說，建立這種習慣尤為重要。早期的公司往往仰賴創辦人敏銳的直覺在市場上廝殺。這種直覺是極度珍貴的資產，但同時也伴隨著巨大的隱憂。當公司規模擴張、部門增加、事業線變得盤根錯節，創辦人腦中的直覺如果無法轉譯成整個團隊都能理解的共同語言，就會在內部產生嚴重的溝通斷層與執行落差。Lab 的核心任務，正是將創辦人腦海中抽象的判斷，具象化為團隊可以共同討論、可以互相挑戰、甚至可以量化追蹤的具體形式。

像我們這樣同時橫跨學術研究與產業實務的引導者，真正的價值，絕對不是自傲地認為我們比創業家更懂他的公司。我們的核心競爭力，在於具備在不同知識層次與實務場景之間「來回翻譯」的能力。紮實的學術訓練，賦予我們一種俯瞰的視角。我們有能力將個別公司的零星問題，精準對應到更大的管理架構中。

處在這個交界位置上的價值，就是協助創業家把直覺淬鍊成精準的語言，把語言梳理成有結構的討論流程，最後再將流程推進為具備可驗證性的市場行動。我們負責設計一個讓團隊更容易做出好決策的環境，決策本身仍交還給團隊。同樣地，我們將 AI 視為資料整理、問題追問與後續追蹤的強大輔助，它並非最終的答案來源。人類的判斷、經驗與直覺，在 AI 的協助下，反而會變得更加清晰且具備可檢驗性。

團隊在課程結束後帶走的，不能只是一疊寫滿策略命題與行動清單的漂亮文件。他們真正需要的，是一套回到公司後可以隨時啟動的診斷機制：從描述症狀開始，接著進行深度診斷，比對不同部門角色的判斷差異，揪出根本原因，勇敢定義「絕對不做」的事項，最後才落地為 30、60、90 天的驗證行動。

經過這次的反覆驗證與試錯，有幾項核心判斷是我未來會堅定保留的。首先，問題定義的動作必須大幅提前，並成為課程流程設計中最關鍵的基礎工程。其次，工具教學與深度的策略診斷必須明確脫鉤。最後，身為跨越學術與產業的引導者，我們必須把自己的定位抓得極度精準。如果我們能在未來的 Lab 中，把這幾個環節執行得更加紮實、穩健，這套課程將不再只是一次單向的知識輸入。它會蛻變成一個真正能鍛鍊創業團隊決策肌肉的訓練場。