# 全織集團的四個策略可能性（虛構示範）

這四個可能性，來自全織集團改寫後的選擇題：「未來五年，全織要讓哪一種顧客，覺得我們不可取代？」原本的題目是「如何發揮三事業綜效，打造一條龍平台」，它只容得下一個答案；改寫之後，提出的人各自把直覺寫成一個完整的故事：五年後的全織長什麼樣、服務誰、憑什麼贏、需要什麼能力、要改哪些制度。每個故事後面附一張五項選擇的初稿。四個名字刻意取得不分高下，排列順序就是它們在動畫第二幕登場的順序。

你可以拿這四篇當寫法的示範：替你們公司的選擇題寫三到四個可能性時，每一個都寫到這樣的長度與具體程度，再拿去跑七格與「什麼必須為真」。

出處：《全織集團全都要》講義附錄三〈全織集團完整個案檔〉第四節。全織集團、S 牌、V 牌、K 牌、山不轉與所有人物皆為虛構，如有雷同純屬巧合；文中數字皆為示意。

## 百貨公司

提出：宋總

如果我們選這個，五年後的全織擁有歐洲百年戶外品牌 S 牌。一根紗從台中出發，織成布，在越南縫成外套，掛進 S 牌在歐洲的門市和山不轉在亞洲的門市。集團賺的不再只是布價和加工費，還有消費者付的零售價；門市與網路的銷售資料直接回到台中，下一季要開發什麼布，從消費者那一端決定。顧客是全世界的戶外消費者，S 牌顧歐洲，山不轉顧亞洲，V 牌與其他大品牌的代工照做。我們贏的理由是一條龍：自己的布、自己的工廠、自己的品牌，新布從研發到上架比別人快，永續的故事從紗講到店。為了做到，集團要學會經營跨國品牌與零售通路，要有一支管得動歐洲門市與設計團隊的人；衡量看的是品牌營收與集團整體毛利。

| 五項選擇 | 初稿 |
|---|---|
| 致勝抱負 | 亞洲第一個一條龍永續平台 |
| 優先場域 | 全世界的戶外消費者：歐洲靠 S 牌，亞洲靠山不轉；V 牌與其他大品牌的代工照做 |
| 勝出方式 | 一條龍：自己的布、工廠與品牌，新布從研發到上架比別人快，永續故事從紗講到店 |
| 必要能力 | 跨國品牌與零售通路的經營；管得動歐洲門市與設計團隊的人 |
| 管理制度 | 衡量品牌營收與集團整體毛利 |

## 布莊

提出：江博士

如果我們選這個，五年後的全織是全世界戶外與機能品牌都想來挑布的地方。研發十二人的時間回到新布身上：不含氟撥水、回收紗、透氣比對岸好三成，每年再多幾件專利。台中的布料展示間一年辦兩次新布發表，品牌的設計師帶著下一季的構想來，帶著布樣回去。顧客是重視機能與永續的國際品牌，大品牌和中型品牌都賣，我們賣的是布。我們贏的理由是差異化：同樣的布，別人做不出來，或要晚一季才做得出來。成衣代工不再擴產，維持願意長期下單的客戶；山不轉成為新布的展示櫥窗。需要的能力是材料研發、專利布局，以及懂得跟品牌設計師談布的技術業務；考核研發，看的是新布被品牌採用的款數。

| 五項選擇 | 初稿 |
|---|---|
| 致勝抱負 | 全世界戶外與機能品牌都想來挑布的地方 |
| 優先場域 | 重視機能與永續的國際品牌，大品牌與中型品牌都賣；賣布，成衣代工不再擴產 |
| 勝出方式 | 差異化：同樣的布，別人做不出來，或要晚一季 |
| 必要能力 | 材料研發、專利布局、懂得跟品牌設計師談布的技術業務 |
| 管理制度 | 研發時間回到新布；考核看新布被品牌採用的款數 |

## 打版間

提出：高策略長與秀英姨

如果我們選這個，五年後的全織是中型品牌最想合作的開發夥伴。顧客是一年下單三千件以下、但每年都會回來的中型戶外與機能品牌，舊客戶裡就有八十幾個。品牌在布料圖書館挑布，打版師把版型打對，可以快速換線的小量產線接手生產：一款五百件，六週拿到貨，拉鍊壞了能換，衣服能修。品牌下一季回來時，上一季的版型和修補紀錄都還在，換一家工廠就得從頭來。我們贏的理由是差異化：大廠不想接小單，小廠沒有自己的布，我們兩個都有，品牌從挑布到下單少等一個多月。V 牌的專線照舊，小量產線另外切開。需要的能力是布料圖書館、打版功夫、快速換線；考核看中型品牌回頭下單的比例。

| 五項選擇 | 初稿 |
|---|---|
| 致勝抱負 | 中型品牌最想合作的開發夥伴 |
| 優先場域 | 一年下單三千件以下、但每年都會回來的中型戶外與機能品牌；V 牌專線照舊，小量產線另外切開 |
| 勝出方式 | 差異化：大廠不想接小單、小廠沒有自己的布，我們兩個都有；品牌從挑布到下單少等一個多月，衣服能修 |
| 必要能力 | 布料圖書館、打版功夫、可以快速換線的小量產線 |
| 管理制度 | 考核看中型品牌回頭下單的比例 |

## 山屋

提出：子萱

如果我們選這個，五年後的山不轉是台灣登山客最信任的戶外品牌，而且只做台灣的山。台灣的山潮濕、悶熱，午後常下雨，衣服磨得快、常常要修。山不轉用集團自己的布，專為這種山設計，門市同時是修補站，衣服壞了拿回來修，修補紀錄跟著顧客累積；哪個部位先壞、修了幾次，都回到設計師手上。顧客是台灣的登山客與長程健行的人；露營、通勤、親子不做，也不去海外。我們贏的理由是差異化：國外名牌不為台灣的山設計，也不在台灣修衣服；平價通路沒有我們的布和修補。布料與代工照常經營，新布和新版型先為山不轉開發。需要的能力是在地產品設計、修補服務與顧客資料；衡量看回購與修補會員，不看門市家數。

| 五項選擇 | 初稿 |
|---|---|
| 致勝抱負 | 台灣登山客最信任的戶外品牌 |
| 優先場域 | 台灣的山、台灣的登山客與長程健行的人；露營、通勤、親子不做，也不去海外 |
| 勝出方式 | 差異化：為潮濕悶熱的台灣山區設計，衣服壞了能在台灣修 |
| 必要能力 | 在地產品設計、修補服務、顧客資料 |
| 管理制度 | 衡量回購與修補會員，不看門市家數；新布與新版型先為山不轉開發 |