# 策略選擇工作坊表單（全織集團示範列）

十一份表單把一次策略選擇工作坊，從「題目」一路帶到「停止紀錄」；每一份交出去的東西，就是下一份的起點。

對應動畫：第二幕「題目藏了答案」（6:55）到第八幕「選擇往下，證據往上」（31:40）

## 怎麼使用這十一份表單

全織從宋總的一條龍題目走到作出選擇，花了三個月；選定之後再過六個月，開了第一次策略檢討會。把那段路拆開，就是下面十一份表單。表單 1 到 3 是前置：把題目改成選擇題、把現在的策略倒推出來、說清楚誰做什麼。表單 4 到 6 寫出幾個策略可能性的五項選擇初稿，再把最常寫壞的兩項（勝出方式、活動系統）單獨拉出來寫深。表單 7 用七格整理每個可能性靠哪些條件撐著。表單 8 與 9 把條件收斂成障礙條件，交給最懷疑的人檢驗。表單 10 與 11 處理選了以後的事：選擇往下委任，證據往上回來。

| 表單 | 對應步驟 | 本講義章節 | 交給下一份表單的東西 |
|---|---|---|---|
| 1　把議題變成選擇題 | P1、R1 | 第 3、6 章 | 一個至少容得下兩個真正不同答案的選擇題，含時間範圍與決定者 |
| 2　倒推現行策略 | P2 | 第 3 章 | 現行策略的五項選擇，以及目前的問題是哪幾項選擇長出來的 |
| 3　參與名單與角色 | P3 | 第 3 章 | 作選擇的人、提出可能性的人、最懷疑的人、設計討論的人、紀錄者 |
| 4　策略可能性：五項選擇初稿 | R2、A1–A5 | 第 4、6 章 | 三到四個彼此真正不同的可能性，各有五項選擇初稿 |
| 5　勝出方式與經濟機制 | A3 | 第 4、8 章 | 每個可能性的比較對象，以及價值與成本的差額從哪裡來 |
| 6　活動系統與集團增值 | A4 | 第 4 章 | 少數必要能力、集團增值說明，以及錢、時間、決定權、考核的安排 |
| 7　七格分析 | L1–L7 | 第 5 章 | 每個可能性在七格上依賴的事實、推論與假設 |
| 8　必要條件與障礙條件 | R3–R4 | 第 6 章 | 每個可能性的必要條件、一到三條障礙條件，以及各自最沒把握的人 |
| 9　檢驗設計約定 | R5–R6 | 第 6 章 | 事先簽名的通過標準、檢驗結果，以及看完結果的選擇 |
| 10　選擇委任說明 | M1 | 第 7 章 | 各層的選擇、上一層的要求、待裁決事項 |
| 11　預期與實際對照、停止紀錄 | M2–M4 | 第 7 章 | 修正與停止的紀錄，帶回下一年的表單 1 |

表單之間會來回。表單 6 查到能力做不到，就回表單 4 改場域，全織把「一款五百件起」改成「一款八百件起」就是這樣；表單 9 的結果出來，也可能回頭重寫表單 4 的某一個可能性。

每份表單都附全織集團示範列，內容與動畫一致，數字皆為示意。你們公司的版本照同樣欄位寫，在示範列下方加列即可。每份表單最後有一小表「常見的錯誤寫法 → 改寫後 → 為什麼」，錯誤寫法大多是動畫裡的角色真的寫過或說過的話。

每一份表單寫完，都可以先交給 AI 讀一遍（第 9 章），請它把寫法分成事實、推論、假設與待驗證。四個決定留給人：表單 4 保留哪幾個可能性、表單 9 先檢驗哪一條由誰設計、看完結果選哪一個、表單 11 要不要停。

## 表單 1　把議題變成選擇題（P1、R1）

用途：把讓大家走進會議室的壓力，改寫成一個至少容得下兩個彼此真正不同答案的選擇題，並寫明時間範圍和誰有權決定（原書 PDF p. 200–201）。

| 欄位 | 要寫什麼 | 判準 |
|---|---|---|
| 走進會議室的壓力 | 為什麼現在不改不行：客戶、對手、獲利、老闆交辦的任務 | 照當事人的原話記，還不寫解法 |
| 最靠近變化的人說了什麼 | 第一線、離報表最遠的人看到的變化 | 至少問到一位平常沒人問意見的人 |
| 原本的題目 | 會議通知或白板上的那一句 | 照抄，不修飾 |
| 題目裡藏的答案 | 逐字檢查：預設了組織形式、預設全員參與、預設某個方案 | 每一個預設都寫出來 |
| 改寫後的選擇題 | 一句問句 | 至少容得下兩個互斥、不能輕易同時追求的答案 |
| 容得下的答案 | 列出這個題目能容納的幾種方向 | 方向之間需要的能力差很多，才算真正不同 |
| 時間範圍與決定者 | 看幾年；誰作最後的選擇 | 決定者是要承擔結果的直線主管 |

**全織集團示範列（示意）**

| 欄位 | 全織的寫法 |
|---|---|
| 走進會議室的壓力 | 雄哥：V 牌明年要降價百分之八，還要把一部分產能搬到中美洲，「一個客戶佔我們一半的產能」。江博士：大品牌看完新布，只問「可以再便宜一點嗎」。財務：山不轉三年虧兩億，集團利潤率百分之三 |
| 最靠近變化的人說了什麼 | 秀英姨（越南廠打版師，二十五年）：最近來問的都是小牌子，一款五百件、要快、拉鍊壞了能換；都以「換線就虧了」為由推掉 |
| 原本的題目 | 如何發揮三事業綜效，打造一條龍平台 |
| 題目裡藏的答案 | 三個事業都要留（組織形式）；三個事業都要參與（全員參與）；一條龍平台（方案）。「不要一條龍」在這個題目裡沒有地方寫 |
| 改寫後的選擇題 | 未來五年，全織要讓哪一種顧客，覺得我們不可取代？ |
| 容得下的答案 | 大品牌、全世界的品牌、中型品牌、台灣的登山客，彼此需要的能力差很多；後來長成四個可能性（表單 4），一條龍也是其中之一 |
| 時間範圍與決定者 | 五年。宋總與三位事業負責人作選擇；方董當最懷疑的人（表單 3） |

| 常見的錯誤寫法 | 改寫後 | 為什麼 |
|---|---|---|
| 如何發揮三事業綜效，打造一條龍平台 | 未來五年，全織要讓哪一種顧客，覺得我們不可取代？ | 原題已經寫進三事業、綜效、一條龍三個預設，能討論的只剩怎麼做 |
| 明年三個事業各成長百分之八 | 成長要從哪一種顧客身上來？哪一種顧客我們不再追？ | 財務目標是結果，本身沒有選擇；連續十一屆策略營的結論都是「明年要更努力」 |
| 要不要得罪 V 牌？ | 越南廠的產能，未來由誰來填？ | 是非題只容得下一個方向和它的反面；改寫後，V 牌、中型品牌、自有品牌都可以是答案 |

**寫完後檢查**：如果最好的答案是「不要做」，這個題目有地方寫嗎？最懷疑的人讀完題目，會不會覺得答案已經定了？時間範圍和決定者寫出來了嗎？

## 表單 2　倒推現行策略（P2）

用途：把現在實際的做法反推成五項選擇，讓大家看見目前的問題是哪幾項選擇長出來的（原書 PDF p. 69–71）（作法參考 Martin〈Dealing with Intuitive, Non-Strategists〉）。

| 欄位 | 要寫什麼 | 判準 |
|---|---|---|
| 單位 | 集團與各事業，一個一列 | 每個事業都有自己的一列 |
| 實際的抱負 | 從行為看得出來的目標，簡報上的願景另外放 | 說得出大家實際在追什麼 |
| 實際的優先場域 | 現在真的服務誰、賣什麼、占多少 | 寫得出比例或數量 |
| 實際的勝出方式 | 顧客現在為什麼選我們 | 用顧客或當事人的原話 |
| 撐住它的能力與制度 | 哪些能力、會議、考核在維持現在的做法 | 包括沒說出口的規則 |
| 長出來的問題 | 目前的困境 | 每個問題都連得回同一列的某一項選擇 |

**全織集團示範列（示意）**

| 單位 | 實際的抱負 | 實際的優先場域 | 實際的勝出方式 | 撐住它的能力與制度 | 長出來的問題 |
|---|---|---|---|---|---|
| 集團 | 亞洲第一個一條龍永續平台（策略營的投影片） | 全都要：布、衣服、品牌，V 牌也要 | 說不出來 | 策略營其實是預算會議，三個事業各報「明年成長百分之八」 | 十一屆策略營的結論都是「明年要更努力」；集團利潤率百分之三 |
| 成衣代工 | 工廠不能空 | V 牌占一半產能，其他大品牌再三成；一款動輒五萬件 | 價錢、交期、品質穩定；從來不說不 | 大量生產與良率；換一次線兩個半小時，五百件的單以「換線就虧」推掉 | 產能被大客戶綁住；V 牌要降價、搬產能時，全織沒有籌碼 |
| 機能布料 | 技術領先，就會有人買 | 賣給品牌，也賣給 V 牌的對手；歐洲 K 牌量小、每張單都虧 | 不含氟撥水、回收紗，透氣比對岸好三成；誰出價高賣誰 | 研發十二人、專利十七件；研發每天幫 V 牌打樣到晚上十點 | 布料的優勢也給了對手；大品牌只問能不能再便宜 |
| 山不轉 | 做台灣的戶外名牌，「贏過全部」 | 登山、露營、通勤、親子什麼都賣；門市六家 | 說不出贏過誰 | 年度預算同樣報成長百分之八 | 每個地方都不夠強；三年虧兩億 |

倒推時還要把大家默認、沒人敢問的規則攤開：

| 大家默認的規則 | 誰說的、從哪裡來 | 背後真正必須為真的是什麼 |
|---|---|---|
| 大客戶一張單都不能丟 | 方董。一九九八年亞洲金融風暴，一個美國客戶撐住工廠；「從來不說不……那是我教的」 | 工廠的產能要有人填滿，「機器停一天，兩百個家庭就沒飯吃」。不一定是 V 牌，也不一定是每一張單 |
| 五百件，光換線就虧了 | 雄哥。換一次線要兩個半小時 | 換線時間要短到小單也賺得到；這一條後來成了表單 9 的檢驗 |

| 常見的錯誤寫法 | 改寫後 | 為什麼 |
|---|---|---|
| 代工事業：服務全球品牌，以品質與交期取勝 | V 牌占一半產能、其他大品牌再三成；靠價錢、交期、品質穩定，從來不說不 | 照抄簡報上的說法，看不出問題從哪裡來；倒推要寫實際做了什麼 |
| 大客戶一張單都不能丟（前提，不討論） | 工廠的產能要有人填滿；目前由 V 牌填一半 | 把現況當成不能改的事實，其他可能性在比較前就被排除了 |
| 請董事長提供十年客戶獲利分析，證明這個說法 | 請董事長說：要讓這個判斷成立，什麼必須為真？ | 未來的事沒有數據可以證明；請他教你，比請他證明更問得出背後的邏輯 |

**寫完後檢查**：每一個「長出來的問題」，都連得回同一列的某一項選擇嗎？當初做這些選擇的人讀了，會覺得被批評，還是被說中？還有沒有哪一條規則，大家說「這個不用討論」？

## 表單 3　參與名單與角色（P3）

用途：在討論開始前，寫清楚誰作選擇、誰提出可能性、誰是最懷疑的人、誰設計討論、誰紀錄、誰只需被告知並接手下一層的選擇（原書 PDF p. 151–158、196–198、208–210）。

| 欄位 | 要寫什麼 | 判準 |
|---|---|---|
| 人 | 名字與職務 | 寫到人，不寫部門 |
| 角色 | 作選擇、提出可能性、最懷疑的人、設計討論、紀錄、必須參與形成、被告知並接手下一層選擇 | 一個人可以有兩個角色；設計討論的人不作選擇 |
| 為什麼是他 | 職權、經驗或疑慮 | 會影響執行的人，在形成選擇時就在場 |
| 這一輪要交出什麼 | 具體的產出 | 交得出東西，角色才算數 |

**全織集團示範列（示意）**

| 人 | 角色 | 為什麼是他 | 這一輪要交出什麼 |
|---|---|---|---|
| 宋總 | 作選擇；提出「百貨公司」 | 總經理，對集團層的選擇負責 | 最後的提議；集團的選擇委任說明（表單 10） |
| 江博士、雄哥、子萱 | 作選擇；江博士提出「布莊」，子萱提出「山屋」 | 三個事業的負責人，選了以後由他們帶著做 | 各自的可能性初稿；各事業自己的選擇 |
| 方董 | 最懷疑的人 | 「我本來就是。」對大客戶最放不下 | 對「V 牌不會抽單」的檢驗與結果（表單 9） |
| 高策略長 | 設計討論；和秀英姨一起提出「打版間」 | 顧問出身；這一輪不出答案，出問題 | 每次會議要問的問題，例如「只有這一條不成立，我們還選不選？」 |
| 映青 | 紀錄 | 企劃室經理 | 每次的決定、事先簽名的標準、待裁決事項 |
| 錢姐 | 必須參與形成 | 財務長，帳一定要算清楚 | 勝出方式的經濟機制（表單 5）；S 牌查核 |
| 秀英姨 | 必須參與形成；最靠近變化的人 | 越南廠打版師二十五年，最早看見小牌子的需求 | 打版間的初稿；換線的做法 |
| 馬處 | 被告知，接手下一層選擇 | 資訊處長 | 小量訂單排程的做法（表單 10） |

| 常見的錯誤寫法 | 改寫後 | 為什麼 |
|---|---|---|
| 策略長先寫好八十七頁，再請各事業配合說明 | 策略長設計討論的問題；選擇由宋總與三位事業負責人自己作 | 先想好答案再讓大家接受，是書中說的事後說服；參與形成的人才有內部承諾 |
| 最懷疑的人：無，大家都同意 | 方董整體最懷疑；障礙條件找出來後，每一條再點名一位（表單 8） | 沉默可能是聽不懂、覺得做不到、擔心自己的人被調走，或真的同意；從外面看一模一樣 |
| 參與者：各部門派一位代表 | 會影響執行的人參與形成；其他人被告知，接手下一層的選擇 | 人多不等於參與；角色不清楚，最後沒有人對選擇負責 |

**寫完後檢查**：選了以後要帶著做的人，有沒有參與形成選擇？最懷疑的人是誰，大家都知道嗎？設計討論的人，是不是已經偷偷想好答案？

## 表單 4　策略可能性：五項選擇初稿（R2、A1–A5）

用途：把三到四個策略可能性各寫成一個完整的故事，每一個都有五項選擇的初稿，而且彼此真正不同（原書 PDF p. 201–203）。

| 欄位 | 要寫什麼 | 判準 |
|---|---|---|
| 名稱與提出的人 | 一個好記、不分高下的名字 | 四個名字聽不出哪一個比較高級 |
| 致勝抱負 | 為誰、相對於誰、什麼結果算贏 | 讀完就知道不追求什麼（原書 PDF p. 47–58） |
| 優先場域 | 地理、顧客區隔、通路、產品或服務、價值鏈環節；另寫一行「不優先」 | 看得出放棄了什麼（原書 PDF p. 61–78） |
| 勝出方式 | 在選定場域裡，顧客為什麼選我們，不選替代方案 | 說得出比較對象；細節寫在表單 5（原書 PDF p. 97–118） |
| 必要能力 | 撐住場域與勝出方式的少數活動 | 別人沒有、不容易學；細節寫在表單 6（原書 PDF p. 128–143） |
| 管理制度 | 時間、決定權、考核、會議怎麼改 | 寫到人、時間與考核（原書 PDF p. 151–171） |

**全織集團示範列（示意）**

| 選擇 | 百貨公司（宋總） | 布莊（江博士） | 打版間（高策略長、秀英姨） | 山屋（子萱） |
|---|---|---|---|---|
| 致勝抱負 | 亞洲第一個從紗到店的一條龍永續戶外平台 | 全世界的品牌都想來挑布的地方 | 讓量小、要快、衣服要能修的中型品牌，覺得全織不可取代 | 台灣潮濕悶熱的山裡，衣服壞了第一個想到的品牌 |
| 優先場域 | 全世界的戶外消費者：S 牌做歐洲、山不轉做亞洲、代工照接大品牌。不優先：寫不出來 | 全世界的品牌，大品牌與中型品牌都賣。不優先：新的代工產能、自有品牌擴店 | 一年下單三千件以下、每年都會回來的中型品牌；一款先從八百件起，換線時間降下來再往下調。不優先：新的大品牌大單 | 台灣的山：潮濕、悶熱、衣服常要修。不優先：通勤、親子、露營、海外市場 |
| 勝出方式 | 從紗到店自己來，永續故事講得完整 | 不含氟撥水、回收紗做得比對岸好，透氣好三成 | 相對越南中型廠：從挑布、打樣到下單，少等一個多月 | 相對進口戶外品牌：為台灣的天氣設計，壞了在台灣就能修 |
| 必要能力 | 經營歐洲品牌、跨國通路、垂直整合的供應鏈 | 布料研發（十二人、專利十七件）、永續認證 | 布料圖書館、打版功夫、快速換線的小量產線（現在沒有） | 自家機能布、修補中心、顧客的修補紀錄 |
| 管理制度 | 收購 S 牌後成立整合團隊；集團統一管理品牌與永續認證 | 研發時間從 V 牌打樣移出一部分；研發考核看新布被採用的款數 | 每週保留兩位研發的兩天；V 牌打樣交期由雄哥重談；考核不再只看當月營收 | 門市考核加入修補次數與回購 |

百貨公司的「不優先」，宋總的初稿寫不出來；表單照實寫「寫不出來」，不替它補。寫不出不優先，本身就是一個訊號：它可能落進「拒絕選擇、什麼都要」的陷阱（原書 PDF p. 69–71）。

| 常見的錯誤寫法 | 改寫後 | 為什麼 |
|---|---|---|
| 五個問題分給五個部門：抱負給總經理室、場域給業務、勝出方式給研發、能力給人資、制度給財務 | 同一組人一起寫同一個可能性的五格，寫完逐格檢查彼此撐不撐得住 | 分開寫的五格各自通順，合起來像五個人各講各的 |
| 優先場域：所有國際品牌，越多越好 | 一年下單三千件以下、每年都會回來的中型品牌；不優先：新的大品牌大單 | 沒有「不優先」，看不出放棄了什麼 |
| 勝出方式：最新的機能布 | 相對越南中型廠，讓品牌從挑布、打樣到下單少等一個多月 | 沒有比較對象；而且最新的布賣給所有品牌，V 牌的對手也拿得到 |
| 必要能力：加強員工向心力 | 布料圖書館、打版功夫、快速換線的小量產線 | 向心力每家公司都需要，撐不住任何一個特定的勝出方式 |
| 管理制度：每月營收達成率 | 每週保留兩位研發的兩天；事先寫下預期：中型品牌回頭下第二季訂單的比例達一半 | 營收達成率看不出哪一個選擇有效，還會讓去做新事的人獎金少一截 |

**寫完後檢查**：把名字遮起來，四個可能性還分得出誰是誰嗎？每一個可能性的五格，說得出彼此怎麼撐住對方嗎？有沒有哪一個可能性，只是另一個的微調？

## 表單 5　勝出方式與經濟機制（A3）

用途：說清楚在選定的場域裡，顧客為什麼選我們而不選替代方案、比較對象是誰、價值與成本的差額從哪裡來（原書 PDF p. 97–118）；經濟機制的簡化圖見原書附錄 B（原書 PDF p. 243–255）。

| 欄位 | 要寫什麼 | 判準 |
|---|---|---|
| 可能性與場域 | 對應表單 4 的哪一個可能性 | 換了場域，這一列要重寫 |
| 比較對象 | 顧客不選我們時，會選誰 | 叫得出名字或一類具體的對手 |
| 顧客為什麼選我們 | 用顧客的語言寫 | 對手明天也做得到的，不算 |
| 哪一條路 | 成本領導或差異化 | 成本領導指成本比對手低，不等於賣最低價 |
| 價值與成本 | 顧客願意多付多少；我們為了做到要多花多少，或成本比對手低多少 | 有數字，哪怕是估計；和對手比時，範圍、產品與產量一致 |
| 還沒算清楚的地方 | 誰去算、怎麼算 | 這裡的疑點會變成表單 8 的條件 |

**全織集團示範列（示意）**

| 可能性與場域 | 比較對象 | 顧客為什麼選我們 | 哪一條路 | 價值與成本 | 還沒算清楚的地方 |
|---|---|---|---|---|---|
| 打版間：中型品牌 | 越南中型廠：接小單，但沒有自己的布，打樣要等布商，一等六週 | 從挑布、打樣到下單少等一個多月；版型對了，衣服好修 | 差異化 | 價值：品牌少押庫存、每季能換新款，預期願意多付百分之十五。成本：換線要從兩個半小時壓到四十分鐘內；布料圖書館要占研發時間 | 少等一個月對品牌值多少錢（錢姐算）；百分之十五是雄哥最不信的一條 |
| 布莊：全世界的品牌 | 對岸的機能布廠 | 不含氟撥水、回收紗做得比較好，透氣好三成 | 差異化 | 價值：待算，大品牌看完只問能不能再便宜。成本：研發十二人、專利十七件 | 錢姐的三個問題：好多少？客人願意多付多少？我們的成本又多多少？ |
| 百貨公司：全世界的戶外消費者 | 歐美的大型戶外品牌 | 從紗到店的永續故事 | 差異化 | 價值：待算。成本：收購價與整合費用 | 上游買下游，常買得太貴，兩邊需要的能力也差很多 |
| 現行代工（對照） | 其他大型代工廠 | 價錢、交期、品質穩定，從來不說不 | 看起來像成本領導 | 價值：V 牌要再降百分之八。成本：說不出比對手低多少 | 這一列寫的都是營運基本要求 |

最後一列是對照。全織做了三十年的價錢、交期、品質穩定，對手也做得到，屬於營運基本要求：做不好會輸，做好了也不一定贏。

| 常見的錯誤寫法 | 改寫後 | 為什麼 |
|---|---|---|
| 品質好、服務好、交期快 | 相對越南中型廠，讓品牌從挑布到下單少等一個多月；預期願意多付百分之十五 | 對手也做得到的事是營運基本要求；勝出方式要說得出比較對象和差額 |
| 我們價錢最好 | 同樣一款五萬件，我們的單位成本比哪一家對手低多少，差額來自哪一道工序 | 成本領導是成本位置比對手低，因而有降價或投資的空間；只靠降價接單，利潤率會停在百分之三 |
| 我們的布最好 | 中型品牌重視、願意多付的那一點：不用自己找布，少等一個多月 | 和別人不同，不等於差異化；要特定顧客重視，而且願意多付 |

**寫完後檢查**：比較對象叫得出名字嗎？差額從價值這一側還是成本這一側來，財務長算得出來嗎？如果對手明天也做到，這一列還成立嗎？

## 表單 6　活動系統與集團增值（A4）

用途：把強項收斂成撐住勝出方式的少數必要能力，寫出它們怎麼互相強化、集團替各事業增加了什麼，以及錢、時間、決定權、考核四件事怎麼安排（原書 PDF p. 128–143）。

這份表單分三段。第一段收斂強項：每個人先寫下強項，再用三個標準投票：真的比對手強而且量得出來、對大部分事業都重要、決定輸贏（原書 PDF p. 129–130）。第二段寫活動系統：每一項必要能力撐住什麼、和哪幾項互相強化、讓哪幾個事業變強；只是共用一個法人、一份預算，不算集團增值（原書 PDF p. 136–141）。第三段寫四件事：錢從哪裡來、誰的時間被保留、誰有權決定、考核怎麼改。

**全織集團示範列（示意）**

第一段　強項收斂（牆上一共一百三十二張便利貼，以下摘五張）

| 強項（便利貼原文） | 比對手強、量得出來 | 對大部分事業重要 | 決定輸贏 | 結果 |
|---|---|---|---|---|
| 不含氟撥水、回收紗、專利十七件 | 是，透氣比對岸好三成 | 是，三個事業都用得到 | 對打版間是：小廠沒有自己的布 | 留下，成為布料圖書館 |
| 打版功夫 | 是，版型對了衣服才好修 | 是，代工與山不轉 | 是 | 留下 |
| 交期、良率 | 對手也做得到 | 是 | 否 | 列為營運基本要求，照樣要做好 |
| 跟海關很熟 | 量不出來 | 只對代工 | 否 | 刪 |
| 機房的冷氣很強 | 否 | 否 | 否 | 刪 |

第二段　打版間的活動系統

| 必要能力 | 撐住什麼 | 和哪幾項互相強化 | 讓哪幾個事業變強 | 現在有沒有 |
|---|---|---|---|---|
| 布料圖書館 | 中型品牌來挑布不用等 | 打版功夫、小量產線 | 布料多了客人；代工接得到小單 | 布有，圖書館沒有 |
| 打版功夫 | 版型一次對，衣服好修 | 布料圖書館、可修補設計 | 代工、山不轉 | 有，集中在秀英姨身上 |
| 快速換線的小量產線 | 一款幾百件也賺得到 | 布料圖書館、打版功夫 | 代工 | 沒有，換一次線兩個半小時 |
| 可修補設計 | 衣服穿很久，壞了能修 | 打版功夫、山不轉實驗室 | 代工、山不轉 | 沒有 |
| 山不轉實驗室 | 新版型、可修的設計先在自己的客人身上試 | 可修補設計、打版功夫 | 山不轉、代工 | 有門市，還沒有這個角色 |

第三段　四件事

| 項目 | 原本的狀態 | 改寫後的安排 |
|---|---|---|
| 錢 | 宋總：「集團願意先期投資！」 | 集團先期投資布料圖書館；六個月後在策略檢討會看結果 |
| 時間 | 研發十二人，每天幫 V 牌打樣到晚上十點 | 每週保留兩位研發的兩天，專做布料圖書館 |
| 決定權 | 沒有人提；「不要看我啦！」 | V 牌的打樣交期，由雄哥出面重談 |
| 考核 | 還是看當月營收，誰去做圖書館，誰的獎金就少一截 | 兩位研發在這段期間，改看中型品牌的打樣結果 |

| 常見的錯誤寫法 | 改寫後 | 為什麼 |
|---|---|---|
| 必要能力：牆上的一百三十二張便利貼 | 五項：布料圖書館、打版功夫、快速換線的小量產線、可修補設計、山不轉實驗室 | 全部列進來等於沒有選；書中寶僑的主管列出一百多項強項，投票後留下五項 |
| 集團增值：共用財務、法務與採購 | 布料圖書館同時讓布料事業多了客人、讓代工事業接得到小單 | 集團要說得出它讓哪個事業做得更好、成本更低，或知識流動得更快 |
| 集團願意先期投資（只寫錢） | 錢、時間、決定權、考核四件事各寫一行 | 錢有了，時間、決定權和考核還留在舊的選擇上，就沒有人動 |

**寫完後檢查**：拿掉任何一項必要能力，勝出方式還撐得住嗎？集團增值那一欄，三位事業負責人會點頭嗎？提案裡寫了哪一件原有工作要延後或移交嗎？

## 表單 7　七格分析（L1–L7）

用途：把會影響優先場域與勝出方式的事實與判斷，依四個面向、七個項目整理，看出每個可能性靠哪些條件撐著（原書 PDF p. 177–190）。七格是安排分析的架構，沒有中介通路時可以刪掉通路那一格（原書 PDF p. 177、183、186）。

| 欄位 | 要寫什麼 | 判準 |
|---|---|---|
| 面向與格 | 產業分析（區隔、結構吸引力）、顧客價值分析（通路價值、終端消費者價值）、相對位置分析（相對能力、相對成本）、競爭者分析（競爭者反應） | 一個可能性寫一張表 |
| 這個可能性的寫法 | 針對這一個可能性的具體判斷 | 有數字或具體對象 |
| 依據的性質 | 事實、推論、假設或待驗證 | 每一格都標得出來 |
| 依據從哪裡來 | 誰說的、查了什麼 | 寫得出出處 |

**全織集團示範列（示意）：打版間**

| 面向 | 格 | 打版間的寫法 | 依據的性質 | 依據從哪裡來 |
|---|---|---|---|---|
| 產業分析 | 區隔 | 一年下單三千件以下、但每年都會回來的中型品牌；舊客戶裡就有八十幾個，過去都被推掉 | 事實 | 江博士查舊客戶名單 |
| 產業分析 | 結構吸引力 | 議價力沒有大品牌強，但很容易換廠；要讓他們換起來麻煩，錢才留得住 | 推論 | 錢姐 |
| 顧客價值分析 | 通路價值 | 我們的客戶是品牌：不用押大量庫存，又能每一季換新款 | 推論，待驗證 | 子萱 |
| 顧客價值分析 | 終端消費者價值 | 會買這些小品牌的人，在意衣服能穿很久、壞了可以修 | 假設 | 子萱；可以先在山不轉的客人身上試 |
| 相對位置分析 | 相對能力 | 大廠不想接，小廠沒有布；我們兩個都有 | 推論 | 高策略長、子萱 |
| 相對位置分析 | 相對成本 | 換一次線兩個半小時，五百件的單光換線就把利潤吃掉；先改成一款八百件起 | 事實 | 雄哥 |
| 競爭者分析 | 競爭者反應 | V 牌不做五百件的生意，「應該」不會在意；越南大廠的機器為十萬件設計，不想學 | 假設，「應該」兩個字要檢查 | 雄哥；列入表單 8 |

| 常見的錯誤寫法 | 改寫後 | 為什麼 |
|---|---|---|
| 第七格：不會有反應。我們買 S 牌，跟 V 牌有什麼關係？ | V 牌可能抽單。依據：三年前一家台灣廠自己做戶外品牌，V 牌半年內抽走一半訂單，理由是分散產能 | 對手的反應可以從他們過去的反應推估；最常見的失誤是假設對手不會動 |
| 區隔：全世界。通路：全部 | 一年下單三千件以下、每年都會回來的中型品牌 | 切不出差異，就看不出哪一塊的錢留得住 |
| 相對成本：規模大了自然會降 | 換一次線兩個半小時，要壓到四十分鐘內，小單才賺得到 | 成本要和對手在同樣的範圍、產品與產量下比，而且說得出數字 |
| 終端消費者：顧客喜歡可以修的衣服 | 顧客願意為可以修的衣服多付多少，先在山不轉的客人身上試 | 顧客喜歡，不等於顧客願意多付 |

**寫完後檢查**：每一格都標得出是事實、推論還是假設嗎？第七格有沒有「不會」「應該」這種字，卻找不到對手過去的反應當依據？哪幾格的內容，要搬進表單 8 變成條件？

## 表單 8　必要條件與障礙條件（R3–R4）

用途：對每個可能性問「要讓它成為好的選擇，什麼必須為真？」，用「只有這一條不成立，我們還選不選？」刪掉加分條件，再找出團隊最沒把握的障礙條件（原書 PDF p. 203–208）。列條件時，先不爭論它成不成立。

| 欄位 | 要寫什麼 | 判準 |
|---|---|---|
| 條件 | 要讓它成為好的選擇，必須為真的狀態 | 寫成看得到結果的狀態 |
| 七格位置 | 這一條屬於哪一格 | 七格的每個面向至少想過一次 |
| 只有這一條不成立，還選不選？ | 選或不選，加一句理由 | 還選，就是加分條件，刪掉；不選，才是必要條件（原書 PDF p. 207） |
| 結果 | 必要條件、加分條件；必要條件裡誰最沒把握 | 只要有一個人懷疑，就列為障礙條件（原書 PDF p. 208） |

**全織集團示範列（示意）：打版間的九條**

| 編號 | 條件 | 七格位置 | 只有這一條不成立，還選不選？ | 結果 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 一年下單三千件以下、每年都會回來的中型品牌，數量夠多 | 區隔 | 不選：沒有回頭客，小量產線填不滿 | 必要條件 |
| 2 | 中型品牌願意為五百件、六週交期，付比大單高百分之十五的單價 | 通路價值 | 不選：溢價不夠，換線成本會吃掉利潤 | 必要條件；障礙條件，雄哥：「我不信。」 |
| 3 | 同時有布和打版功夫，越南中型廠短期補不齊 | 相對能力 | 不選：別人很快學會，溢價留不住 | 必要條件 |
| 4 | 換線時間能從兩個半小時壓到四十分鐘以內 | 相對成本 | 不選：小單光換線就虧 | 必要條件；要靠投入建立，雄哥併入自己的檢驗 |
| 5 | V 牌不會因為我們接小牌子，就把單抽走 | 競爭者反應 | 不選：V 牌占一半產能 | 必要條件；障礙條件，方董 |
| 6 | 中型品牌換廠會變得麻煩 | 結構吸引力 | 還選：只要 1、2、3 成立，品牌就有理由回來 | 加分條件，刪 |
| 7 | 終端消費者願意為可以修的衣服多付錢 | 終端消費者價值 | 還選：品牌付錢買的是少等一個月和小量；可修先在山不轉試 | 加分條件，刪 |
| 8 | 越南大廠不會跟進接小單 | 競爭者反應 | 還選：他們跟進，我們還有布（第 3 條） | 加分條件，刪 |
| 9 | 員工對新方向有熱情 | 內部 | 還選：「熱情可以慢慢來。」 | 加分條件，刪 |

障礙條件整理（含百貨公司最沒把握的一條）

| 可能性 | 障礙條件 | 誰最沒把握、誰去查 | 條件的類型 |
|---|---|---|---|
| 打版間 | 中型品牌願意為五百件、六週交期，付高百分之十五的單價 | 雄哥，自己設計檢驗 | 需要查證的外部狀況 |
| 打版間 | V 牌不會因為我們接小牌子，就把單抽走 | 方董，自己去問 | 需要查證的外部狀況 |
| 百貨公司 | 我們有能力經營一個歐洲品牌 | 錢姐帶隊去查 S 牌 | 外部狀況與內部能力都要查 |

| 常見的錯誤寫法 | 改寫後 | 為什麼 |
|---|---|---|
| 必要條件：員工對新方向有熱情 | 刪掉，列為加分條件 | 只有它不成立，大家還是會選；留著它，真正的必要條件會被稀釋 |
| 第 5 條不可能，V 牌一定會抽單（列條件時就開始吵） | 先照寫：「V 牌不會因為我們接小牌子，就把單抽走」，標為障礙條件 | 這一步只問需要什麼，成不成立交給表單 9 的檢驗 |
| 障礙條件：無，大家都同意 | 雄哥：溢價百分之十五；方董：V 牌不會抽單 | 只要有一個人懷疑就要說出來；沒說出口的懷疑，會在執行時才冒出來 |
| 必要條件：打版間會成功 | 中型品牌願意為五百件、六週交期，付高百分之十五的單價 | 條件要寫成看得到結果的狀態，才設計得出檢驗 |

**寫完後檢查**：每一條必要條件，都通過「只有這一條不成立，還選不選」的追問了嗎？每一條障礙條件，都點名了最沒把握的人嗎？條件寫成看得到結果的狀態了嗎？

## 表單 9　檢驗設計約定（R5–R6）

用途：每一條障礙條件，由對它最懷疑的人設計檢驗，在看到結果之前寫下通過標準、大家簽名；先測把握最低的那一條（原書 PDF p. 208–212）。

| 欄位 | 要寫什麼 | 判準 |
|---|---|---|
| 障礙條件 | 從表單 8 搬過來 | 一列一條 |
| 設計者 | 對這一條最懷疑的人 | 不由倡議者設計（原書 PDF p. 209） |
| 檢驗做法 | 證據形式依問題而定：資料分析、訪談、類比、原型、市場測試 | 回應的是設計者真正的疑慮 |
| 通過標準 | 看到什麼，設計者就改變判斷 | 看到結果之前寫下，大家簽名 |
| 結果 | 實際看到的事實與數字 | 照實寫，包括沒過的部分 |
| 判讀與限制 | 通過、未通過或部分通過；樣本多大、能推到多遠 | 團隊同意檢驗，不等於證據充分 |

**全織集團示範列（示意）**

| 障礙條件 | 設計者 | 檢驗做法 | 通過標準（事先寫下、簽名） | 結果 | 判讀與限制 |
|---|---|---|---|---|---|
| 中型品牌願意為五百件、六週交期，付高百分之十五的單價 | 雄哥 | 三個品牌各下兩款，要真的下單，意向書不算；價錢照全織的報價 | 三個品牌都照報價下單，單價比大單高百分之十五 | 八週後：三個品牌下了六款真訂單；單價三家裡兩家接受，多百分之十二，不是十五 | 部分通過：沒有完全通過，也沒有被否定。樣本是三個品牌、六款，只代表願意先試的品牌 |
| 換線時間壓在四十分鐘以內 | 雄哥 | 自己拿碼錶量 | 四十分鐘以內；「做不到，打版間就不要再講了」 | 三十七分鐘。秀英姨先把版打好、拉鍊改成可拆，換線不用整台重調 | 通過。量的是這一批款式；款式變複雜時要再量 |
| V 牌不會因為我們接小牌子，就把單抽走 | 方董 | 自己去胡志明市問 V 牌採購副總 Greg，自己聽 | V 牌親口說明，小量產線不影響合作 | Greg：小量產線不在意，只要專線不受影響；但「如果你們買一個戶外品牌，跟我們搶同一群客人，那就是另外一個故事」 | 對打版間成立，前提是 V 牌專線不動；對百貨公司是反證 |
| 百貨公司：我們有能力經營一個歐洲品牌 | 錢姐帶隊 | 查 S 牌的歐洲通路帳款與設計團隊 | S 牌的通路與核心團隊，收購後能維持運作 | 歐洲通路三分之一帳款逾期；核心設計團隊去年走了一半 | 不成立。百貨公司先放下，不必再花錢測其他條件 |

看完結果的選擇（R7）：選打版間；布莊的布料圖書館變成打版間的能力；百貨公司先放下；山不轉不擴店，變成打版間的實驗室。致勝抱負從「亞洲第一的一條龍永續平台」改寫成「中型品牌最想合作的開發夥伴」。通過檢驗只支持列出的條件，不保證條件列得完整（原書 PDF p. 211–212）。

| 常見的錯誤寫法 | 改寫後 | 為什麼 |
|---|---|---|
| 由提出打版間的人自己設計檢驗：請五家品牌填意向書，問願不願意多付 | 由最懷疑的雄哥設計：三個品牌各下兩款真的訂單，價錢照報價 | 倡議者自己設計，容易挑有利的做法；意向書不花錢，真的訂單才看得出顧客的選擇 |
| 通過標準：看結果再討論 | 事先寫下：溢價百分之十五、換線四十分鐘以內；大家簽名 | 標準事先寫好，結果出來沒有人能事後改口 |
| 溢價百分之十二，差不多算通過 | 照事先的標準記為部分通過；百分之十五寫進下一季的預期，繼續追蹤 | 不能事後把標準改成剛好過關，必要條件也不能用其他優點抵銷 |
| 百貨公司的每一條條件，都先測一遍 | 先測最沒把握的「有能力經營歐洲品牌」；沒過就先放下 | 先測把握最低的那一條，不必為其他條件花錢 |

**寫完後檢查**：設計檢驗的人，是對這一條最懷疑的人嗎？通過標準是在看到結果之前寫下、大家簽了名嗎？結果的樣本有多大，結論能推到多遠？

## 表單 10　選擇委任說明（M1）

用途：上一層寫清楚自己的選擇、理由、下一層的選擇必須做到什麼，以及自己願意因為什麼證據修改；下一層在這個範圍裡作自己的選擇，找不到相容的做法時，寫成待裁決事項往上送（原書 PDF p. 28–31）（Martin〈A Primer on Strategy Choice Chartering〉，2025）。

| 欄位 | 要寫什麼 | 判準 |
|---|---|---|
| 上一層的選擇與理由 | 選了什麼、放下什麼；支持它的檢驗結果 | 連得回表單 9 |
| 對下一層的要求 | 下一層的選擇必須具備的特徵，兩三項 | 寫特徵，做法留給下一層 |
| 上一層願意因什麼證據修改 | 哪些結果出現，上一層會重看自己的選擇 | 寫得出具體的證據 |
| 下一層的選擇 | 各單位在範圍裡選了什麼，和每一項要求的關係 | 每一項要求都有對應 |
| 待裁決事項 | 本層無法決定的事、所需資源、不核准的後果 | 不提出繞過資訊安全或治理要求的做法 |

**全織集團示範列（示意）**

集團層

| 欄位 | 全織的寫法 |
|---|---|
| 集團的選擇與理由 | 打版間：成為中型品牌最想合作的開發夥伴。換線三十七分鐘，過關；V 牌不在意小量產線，只要專線不受影響；溢價百分之十二，部分通過；S 牌查核不成立，百貨公司先放下 |
| 對下一層的兩項要求 | 中型品牌六週拿到貨；不能動到 V 牌的專線 |
| 集團願意因什麼證據修改 | V 牌因為小量產線減少專線訂單；中型品牌回頭下單的比例遠低於事先寫下的一半；各事業找不到同時做到兩項要求的選擇，帶著比較與證據回來 |

三個事業

| 事業 | 這一層的選擇 | 和兩項要求的關係 | 往上回報的事 |
|---|---|---|---|
| 機能布料 | 布料圖書館只放四十款布，不再什麼都開發 | 四十款布現場可挑，打樣不必等布商，撐住「六週拿到貨」 | K 牌的綜效條件（表單 11） |
| 成衣代工 | 平陽廠切出兩條小量產線，和 V 牌的線分開 | 小量產線撐住「六週拿到貨」；線分開，守住 V 牌專線 | 小量訂單的排程系統 |
| 山不轉 | 只做台灣的山；門市從六家收成兩家，加一個修補中心；網路找外部代營運，顧客資料和修補紀錄留在自己這邊 | 當打版間的實驗室；只做台灣的山，不跟 V 牌搶同一群客人 | 登山裝備租借的結果（表單 11） |

待裁決事項

| 欄位 | 全織的寫法 |
|---|---|
| 事項 | 小量訂單的排程系統 |
| 為什麼本層無法決定 | 不在資訊處權限；屬董事會的資本支出，「排隊，明年」 |
| 所需資源與替代方案 | 雲端排程服務先試用一年，費用大約是自己開發的十分之一 |
| 不核准的後果 | 兩條小量產線最多只能接十二個品牌 |
| 裁決 | 方董：准 |

| 常見的錯誤寫法 | 改寫後 | 為什麼 |
|---|---|---|
| 集團決定打版間，各事業全力配合執行 | 集團的選擇與理由，加上兩項要求；各事業在範圍裡自己選 | 只把選擇往下丟、再要求執行，下一層沒有選擇的空間，失敗也會被歸給下一層 |
| 排程系統不在權限，排隊，明年 | 寫成待裁決事項：不核准，兩條產線最多接十二個品牌；替代方案是雲端排程試用一年 | 下一層找不到相容的做法時，不硬做，也不放棄，帶著證據回到上一層 |
| 本決議不再討論 | 寫出上一層願意因為哪些證據重看選擇 | 上一層不願意修改，授權就只是讓部屬替既定的答案補理由 |

**寫完後檢查**：各事業負責人讀完，知道自己還有哪些選擇可以作嗎？上一層寫得出自己願意因為哪些證據改變嗎？待裁決事項寫了不核准的後果嗎？

## 表單 11　預期與實際對照、停止紀錄（M2–M4）

用途：事先寫下每個選擇預期帶來的結果，在檢討會上對照實際，決定維持、修正、暫停或停止；停止時寫清楚哪個條件不成立、怎麼知道、樣本多大、結論能推到多遠（原書 PDF p. 167–171）、（原書 PDF p. 210–212、221–225）。

| 欄位 | 要寫什麼 | 判準 |
|---|---|---|
| 指標與連到的選擇 | 要量什麼；它檢查的是哪一項選擇或條件 | 量的是顧客的選擇，不只是內部表現 |
| 預期與實際 | 事先寫下的數字或約定；檢討會時的數字 | 預期在結果出來之前寫下，寫上日期 |
| 判讀與決定 | 高於、符合或低於預期；維持、修正、暫停、停止 | 指標本身也是假設；會議要有權調整資源（原書 PDF p. 151–158） |
| 停止紀錄 | 停掉什麼、哪一個條件不成立、怎麼知道、樣本、結論能推到多遠 | 寫得出結論不能推到哪裡 |
| 屬於哪一種 | 必要條件被合理否定、原本的範圍設得太廣、時間或資源耗盡 | 三種的下一步不同；問一次有沒有更窄的版本值得再試 |

**全織集團示範列（示意）：六個月後的第一次策略檢討會**

預期與實際對照

| 指標 | 連到的選擇 | 預期 | 實際 | 判讀 | 決定 |
|---|---|---|---|---|---|
| 中型品牌回頭下第二季訂單的比例 | 打版間的區隔：每年都會回來 | 一半 | 六成三 | 高於預期 | 維持 |
| 溢價 | 勝出方式：差異化 | 百分之十五 | 百分之十二 | 低於預期，和檢驗結果一致 | 修正：拆開看哪幾類款式付得到十五 |
| K 牌帶來的新品牌詢價 | 跨事業綜效：K 牌每張單都虧，說是新布的試驗場 | 兩季內兩個 | 一個 | 未達約定 | 照約定，重新報價 |
| 打樣速度（原指標） | 必要能力：打版功夫 | 打樣天數縮短 | 品牌真正在意的是第一次打樣就對 | 指標量錯了東西 | 改量第一次打樣就對的比例 |
| 登山裝備租借的回租率 | 山不轉的服務 | 百分之二十五 | 百分之六；租借客人幾乎不轉成修補會員 | 遠低於標準 | 停掉租借，保留修補 |

停止紀錄

| 停掉或修正什麼 | 哪一個條件不成立 | 怎麼知道的 | 樣本 | 結論能推到多遠 | 屬於哪一種 |
|---|---|---|---|---|---|
| 山不轉的登山裝備租借（子萱） | 租借客人會回來再租，並轉成修補會員 | 回租率百分之六，事先約定的標準是百分之二十五 | 一季，台北門市的週末客人 | 只適用台北門市的週末客人；其他門市、平日與其他季節沒有測 | 必要條件在這個範圍內被合理否定；修補保留 |
| 收購 S 牌（宋總：「我原本的選擇，我自己改。」） | 有能力經營歐洲品牌；V 牌不會因為我們做戶外品牌而抽單 | 錢姐的 S 牌查核；Greg 親口說「另外一個故事」；三年前台灣廠被抽走一半訂單的前例 | 一次查核、一次訪談、一個同業前例 | 適用於現在收購 S 牌；不代表全織永遠不做品牌 | 必要條件被合理否定 |
| 打版間一款五百件起，先改成八百件起（第五幕） | 換線時間短到五百件也賺得到 | 換一次線要兩個半小時 | 平陽廠現有的產線 | 只適用現在的換線時間；換線降下來就往下調 | 原本的範圍設得太廣，修正而不停止 |

全織這一輪沒有出現第三種（時間或資源耗盡）。真的遇到時，要寫清楚用完的是哪一項資源，因為資源耗盡不代表條件被否定。

| 常見的錯誤寫法 | 改寫後 | 為什麼 |
|---|---|---|
| 指標：每月營收達成率 | 中型品牌回頭下第二季訂單的比例，事先寫下預期達一半 | 營收看不出是哪一個選擇有效；回頭下單量的是顧客的選擇 |
| 指標：打樣速度 | 第一次打樣就對的比例 | 只量內部技術表現，會錯過顧客在意的事；書中寶僑的紙尿布原本只量吸水力，改量購買意願後，才看到外觀、觸感、品牌和價格一樣重要 |
| 停止紀錄：租借失敗，山不轉不適合做服務 | 回租率百分之六，低於約定的百分之二十五；結論只適用台北門市的週末客人；修補保留 | 把一次停止推得太遠，會把還沒測過的構想一起刪掉 |
| 檢討會報告：K 牌合作進度正常 | K 牌兩季帶來一個新品牌詢價，約定是兩個；照約定重新報價 | 只接受「進度正常」的報告，檢討會就改變不了下一步 |

**寫完後檢查**：每一個預期值，都是在結果出來之前寫下的嗎？每一個指標，量的是顧客的選擇，還是只有內部表現？停止紀錄寫了結論不能推到哪裡嗎？

**誠實邊界**　表單讓選擇更有準備，不保證選對。通過檢驗只支持列出的條件，不保證條件列得完整（原書 PDF p. 211–212）。懷疑者接受的標準，仍要另外檢查樣本、量法與能不能推到實際環境，這一點是本講義整理。十一份表單的欄位設計是本講義整理，全織集團的全部內容與數字都是示意。

**開放反思題**　如果下個月就要開一次策略選擇工作坊，你們公司最難寫出真話的，會是哪一份表單的哪一個欄位？為什麼？

---

方法依據：Lafley 與 Martin《Playing to Win》；示範列為虛構個案「全織集團」，數字皆為示意。