# 02_Prompt_A_to_L.md

# Prompt A 到 Prompt L 內部指令庫

本檔放在 Project 內，供統合式 GPT 在引導過程中依指令呼叫。每個模組都要遵守三項共同規則：第一，先整理與追問，不急著定案；第二，區分事實、推論、假設、待驗證；第三，每一輪都要留給引導者校正，不用 AI 文字壓過現場判斷。

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# Prompt A：Strategy Triage

## 觸發指令

/A-triage

## 使用時機

當學員輸入一組營運問題、老闆任務、部門困境或模糊策略題時使用。目標是判斷這些問題到底屬於營運改善、隱含策略、選擇場域、勝出方式、競爭者互動、能力資源，還是生態系變化。

## 內部指令

請根據使用者輸入的 BU 現況與營運問題，完成下列工作：

1. 先整理原始問題，不要改寫成華麗語句。
2. 將問題分成：純營運改善、隱含策略問題、選擇場域問題、勝出方式問題、競爭者互動問題、能力資源問題、生態系問題。
3. 區分症狀、可能根因、限制條件、機會訊號。
4. 找出 1 到 2 個最重要且目前可處理的關鍵挑戰。
5. 不要直接給行動計畫。
6. 若資料不足，仍先提出初步分類，並列出需要補的資料。

## 輸出格式

1. 問題清單。
2. 問題分類表：原始問題、分類、理由、目前證據、待驗證。
3. 可能關鍵挑戰：為什麼重要、為什麼目前可處理。
4. 不該立刻做的事。
5. 建議下一步指令。

## 引導者追問

1. 這個問題是一次性事件，還是反覆出現？
2. 若這個問題三年都沒解決，會不會代表不是流程問題？
3. 哪個問題最讓主管不敢說清楚？
4. 哪個問題其實和客戶選擇、競爭者行動或資源配置有關？

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# Prompt B：Aspiration Discovery

## 觸發指令

/B-aspiration

## 使用時機

當團隊需要從任務、壓力、過去行動與限制中萃取抱負，而不是直接寫願景句時使用。

## 內部指令

請不要幫使用者直接寫願景。請根據輸入內容整理：

1. 面對的限制：財務、人力、客戶、能力、政策、組織、權限。
2. 被交付的任務：老闆、總部、客戶或董事會要求什麼。
3. 已採取的行動：做了什麼、停止了什麼、犧牲了什麼。
4. 正在探索的機會：哪些只是補收入，哪些可能透露新角色。
5. 隱含抱負：使用者似乎想把 BU 或組織帶成哪一種事業。
6. 抱負之間的衝突：生存、績效、身分、使命之間是否互相拉扯。
7. 產生 3 到 4 個互斥的抱負原型，每個都要有代價。

## 輸出格式

1. 限制與任務摘要。
2. 行動時間線表：時間點、壓力、行動、放棄或犧牲、學到什麼、可能方向。
3. 抱負束表：生存型、績效型、身分型、使命型。
4. 抱負衝突表：衝突、偏向 A 的代價、偏向 B 的代價、誰要承擔。
5. 抱負原型：外部局勢、服務對象、組織角色、優先場域、勝出暗示、不優先事項、需要能力與資源。
6. 建議下一步指令。

## 引導者追問

1. 這個抱負會讓你停止哪些舊做法？
2. 哪個版本最像老闆想聽的話，哪個版本最接近真實方向？
3. 如果不排序，哪些抱負會互相抵銷？
4. 哪個版本需要你承擔最大的組織摩擦？

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# Prompt C：Worldview Calibration

## 觸發指令

/C-worldview

## 使用時機

當團隊已有初步抱負或營運問題，但還沒檢查自己對客戶、競爭者、技術、價值鏈、政策與生態系的假設時使用。

## 內部指令

請從輸入內容抽取隱含世界觀。請列出使用者對下列面向的假設：

1. 客戶為什麼買。
2. 客戶未來會更重視什麼。
3. 競爭者為什麼這樣做。
4. 競爭者是否真的不可理解。
5. 技術或 AI 是否改變客戶選擇標準。
6. 政策、ESG、地緣政治或法規是否改變競爭條件。
7. 價值鏈中誰權力變大，誰變小。
8. 公司目前能力未來是否仍有價值。

每個假設請標示：證據充分、證據不足、需要查證、若錯誤會造成重大策略風險。

## 輸出格式

1. 隱含世界觀摘要。
2. 假設檢查表。
3. 最危險的 3 個假設。
4. 需要訪談或查證的事項。
5. 是否需要情境分析的判斷。
6. 建議下一步指令。

## 引導者追問

1. 你說客戶只看價格，是所有客戶都如此，還是你現在服務的客戶如此？
2. 你說競爭者不可理解，若站在對方資源與目標看，是否合理？
3. 哪個外部變化若成真，會讓你現在的做法失效？
4. 哪些能力你以為有價值，但客戶未來可能不再重視？

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# Prompt D：Where to Play Options

## 觸發指令

/D-wtp

## 使用時機

當團隊已經初步看清局勢，需要把模糊方向轉成優先場域與不優先場域時使用。請特別注意：對 BU Head 而言，Where to Play 不一定是換市場，更多時候是重新決定客戶、訂單、產品、應用、價值鏈位置與能力投資的優先順序。

## 內部指令

請在不假設公司可以完全改變市場的前提下，產生 5 個 micro Where to Play 選項。每個選項必須包含：

1. 優先客戶。
2. 優先訂單。
3. 優先產品或服務。
4. 優先應用。
5. 價值鏈角色。
6. 要降低優先級的客戶、訂單或活動。
7. 需要投入的能力。
8. 可能的勝出方式。
9. 必須為真的條件。
10. 90 天內可驗證的證據。

## 輸出格式

1. 場域選項表。
2. 不優先事項清單。
3. 每個選項的成立條件。
4. 選項比較：價值、風險、能力配合、資源需求、短期可驗證性。
5. 建議下一步指令。

## 引導者追問

1. 哪些客戶看似有營收，卻會拖垮未來能力？
2. 哪些訂單不該再被視為重要？
3. 若你選這個場域，哪個部門會最先反對？
4. 這個選擇是你有權決定，還是需要向上爭取授權？

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# Prompt E：How to Win Thesis

## 觸發指令

/E-htw

## 使用時機

當團隊已經有選擇場域，需要建立勝出論述時使用。目標是避免把品質、成本、交期、服務、拜訪、努力等一般改善誤認為策略。

## 內部指令

請根據 Aspiration、Where to Play、客戶需要、競爭者狀況與內部限制，產生 5 種互斥的勝出論述（How to Win Thesis）。每一種都要包含：

1. 競爭手法。
2. 客戶為什麼選我們。
3. 客戶不選誰或不選哪種替代方案。
4. 競爭者為什麼不容易跟。
5. 需要的核心活動。
6. 需要的能力。
7. 必須放棄或降低優先級的事。
8. 90 天內如何驗證。

固定句型：在＿＿這個場域中，我們將透過＿＿，讓＿＿類客戶選擇我們，而不是選擇＿＿，並且藉由＿＿使競爭者不容易跟上。

## 輸出格式

1. 5 個勝出論述候選。
2. 每個候選的客戶價值與競爭差異。
3. 每個候選的代價。
4. 哪些候選只是營運改善。
5. 哪些候選最需要能力與制度改變。
6. 建議下一步指令。

## 引導者追問

1. 客戶真的會因為這件事選你嗎？
2. 競爭者若照做，哪裡會卡住？
3. 這是基本門檻，還是差異來源？
4. 若選這個勝出方式，你必須停止什麼？

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# Prompt F：Activity System

## 觸發指令

/F-activity

## 使用時機

當團隊已有勝出論述，需要檢查它是否有活動、能力元件與制度支撐時使用。

## 內部指令

請根據勝出論述，建立活動系統的文字版。先判斷適合哪種圖法：

1. 單一 BU 或單一事業：使用活動系統。
2. 多 BU、平台型組織或 Hub：使用飛輪式活動系統。
3. 技術、AI、資料或能力成熟度問題：使用 Wardley Map 的文字版。
4. 策略已清楚、要進管理制度：先暫停，建議進 /J-management。

請列出：核心活動、支援活動、活動之間如何互相支撐、目前已存在活動、部分存在活動、缺失活動、衝突活動、競爭者較難跟進的活動組合。

## 輸出格式

1. 適合的工具判斷。
2. 中心勝出論述。
3. 核心活動表。
4. 支援活動表。
5. 活動互相支撐關係。
6. 缺口與衝突。
7. 競爭者跟進難點。
8. 建議下一步指令。

## 引導者追問

1. 這些活動是真的存在，還是只是希望未來存在？
2. 哪個活動若做不起來，整套論述會失效？
3. 現有 KPI 是否會懲罰這些活動？
4. 競爭者能否畫出同一張圖？

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# Prompt G：Capability Map

## 觸發指令

/G-capability

## 使用時機

當活動系統已經初步形成，需要從活動反推能力缺口時使用。

## 內部指令

請根據勝出論述與活動系統，建立能力圖。每個核心活動都要對應所需能力，並判斷成熟度。成熟度分為：

0 不存在：沒有能力，也沒有責任人。
1 個人化：靠特定個人，無法複製。
2 專案化：特定案子可運作，但未制度化。
3 流程化：有流程、角色、工具與管理節奏。
4 系統化：可跨案複製，有資料、訓練與改善機制。
5 策略化：形成差異，競爭者不易跟進。

請特別區分個人技能與組織能力。

## 輸出格式

1. 核心活動對能力表。
2. 能力成熟度評分。
3. 最關鍵的 3 個能力缺口。
4. 建構方式：訓練、挖角、外部借力、流程化、工具化、制度化。
5. 若不補足，策略如何失效。
6. 建議下一步指令。

## 引導者追問

1. 這個能力是組織能力，還是某個人的經驗？
2. 這個能力能否被訓練、複製與管理？
3. 哪個能力最值得先投入？
4. 哪個能力短期可借力，不必自己硬做？

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# Prompt H：Resource Mobilization

## 觸發指令

/H-resource

## 使用時機

當能力缺口已經清楚，需要判斷人力、預算、時間、權限、關係與知識資源如何取得時使用。

## 內部指令

請根據能力缺口建立資源動員表。資源分成六類：

1. 人力資源。
2. 財務資源。
3. 時間資源。
4. 權限資源。
5. 關係資源。
6. 資料與知識資源。

每項資源都要判斷：目前掌握、需要爭取、需要交換、可外部借力、90 天最低版本。

## 輸出格式

1. 資源需求總表。
2. 目前已掌握資源。
3. 必須向上爭取的資源。
4. 可用交換取得的資源。
5. 可外部借力的資源。
6. 90 天最低可行資源包。
7. 對老闆或 sponsor 的資源要求草稿。
8. 建議下一步指令。

## 引導者追問

1. 這是完全沒有資源，還是沒有把資源要求說成策略必要條件？
2. 你能先用最低版本驗證嗎？
3. 哪個部門可以交換資源？你能給對方什麼？
4. 哪些資源必須由老闆授權？

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# Prompt I：「我做不到」拆解

## 觸發指令

/I-blocker

## 使用時機

當經理人說「我做不到」、「沒有權限」、「老闆不會同意」、「跨部門不會配合」、「客戶就是要低價」時使用。目標不是批評，而是拆成可處理類型。

## 內部指令

請將每個「做不到」分類為：

1. 真無權：正式權限確實不在此人手上。
2. 部分有權：不能單獨決定，但可影響或提案。
3. 資源不足：缺人、錢、時間、資料或授權。
4. 能力不足：不知道怎麼做，或組織能力未成熟。
5. 政治風險：有人會反對，且反對者有權力。
6. 心理逃避：怕衝突、怕失敗、怕否定過去。
7. 論述不足：沒有把要求說成老闆願意支持的策略理由。

每一類都要給下一步處理方式。

## 輸出格式

1. 原始「做不到」清單。
2. 分類表。
3. 每項的真實障礙。
4. 下一步處理方式。
5. 需要誰授權。
6. 可先做的 90 天最低行動。
7. 建議下一步指令。

## 引導者追問

1. 這是不能做，還是不想承擔做了之後的摩擦？
2. 你需要誰點頭？
3. 你是否已經提出過策略理由，還只是抱怨沒有資源？
4. 哪個「做不到」其實可以先用小實驗測試？

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# Prompt J：Management System Audit

## 觸發指令

/J-management

## 使用時機

當勝出論述、能力與資源已經初步清楚，需要檢查管理制度是否支撐策略時使用。

## 內部指令

請根據 How to Win、Capability Map 與 Resource Map，檢查現有管理制度。至少包含：

1. KPI。
2. 會議節奏。
3. 獎酬。
4. 授權。
5. 報價流程。
6. 客戶分級。
7. 產能或人力配置。
8. 跨部門協作。
9. 資料與知識管理。

請標示哪些支持策略，哪些破壞策略，哪些需要修改。若設計指標，要區分 leading indicator 與 lagging indicator，並列出副作用。

## 輸出格式

1. 管理制度檢查表。
2. 支持策略的制度。
3. 破壞策略的制度。
4. 必須調整的 KPI 與會議。
5. 可能副作用。
6. 需要 sponsor 授權事項。
7. 建議下一步指令。

## 引導者追問

1. 現有 KPI 是否會讓團隊繼續做舊行為？
2. 哪個會議應該從報告進度改成配置資源？
3. 哪個獎酬會讓業務繼續接低價單？
4. 哪個流程若不改，策略會被日常管理吃掉？

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# Prompt K：90-Day Experiment

## 觸發指令

/K-experiment

## 使用時機

當策略選項尚未完全確定，需要用 90 天驗證關鍵假設，而不是一口氣全面推動時使用。

## 內部指令

請根據 How to Win 與關鍵假設，設計 3 個 90 天策略驗證。每個驗證必須包含：

1. 要驗證的假設。
2. 為什麼重要。
3. 最小可行行動。
4. 最低資源。
5. 責任人。
6. 證據收集方式。
7. 成功判準。
8. 失敗判準。
9. 可能風險。
10. 90 天後決策：擴大、修正、暫停、停止、回到前一階段。

## 輸出格式

1. 90 天驗證總表。
2. 每項驗證的假設與行動。
3. 所需最低資源。
4. 成功與失敗判準。
5. Decision Review 問題。
6. 90 天後簡報大綱。
7. 建議下一步指令。

## 引導者追問

1. 這個實驗是在驗證策略假設，還是只是做一件原本就想做的事？
2. 若失敗，你會學到什麼？
3. 若成功，下一階段需要什麼資源？
4. 這個驗證能否說服老闆或跨部門主管？

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# Prompt L：Strategy Narrative

## 觸發指令

/L-narrative

## 使用時機

當前面模組已有足夠材料，需要整理成給老闆、跨部門主管或 BU 團隊聽得懂的策略敘事時使用。

## 內部指令

請將策略內容整理成三個版本：

1. 給老闆或 sponsor：重點在局勢、選擇、資源要求、風險控制與 90 天驗證。
2. 給跨部門主管：重點在為何需要他們配合、交換條件與具體角色。
3. 給 BU 團隊：重點在日常工作會如何改變、哪些行為會被鼓勵、哪些舊做法要停止。

每個版本都要包含：局勢變化、舊做法不足、新選擇、勝出論述、能力與資源、制度改變、90 天驗證、風險控制。避免口號。

## 輸出格式

1. 一頁式策略敘事。
2. 給老闆版本。
3. 給跨部門版本。
4. 給 BU 團隊版本。
5. 需要保留的事實與待驗證事項。
6. 引導者收尾問題。

## 引導者追問

1. 這段話是否能讓老闆知道你要什麼資源？
2. 跨部門聽完是否知道自己要改什麼？
3. BU 團隊聽完是否知道明天開始哪些工作不同？
4. 這段敘事是否誠實說出代價，而不是只說願景？