教學指引（教師版）
這輛車該掛我們的廠徽嗎？
Teaching Note · Should This Car Wear Our Badge?
這份指引會揭露個案的原型與史實，並說明四層次損益兩平推演。請不要在課堂討論結束之前，把指引提供給學員閱讀。
01 · OVERVIEW個案定位與要學生決定的事
本個案以「化名情境 ＋ 保留可辨識產業線索」的方式編寫。學生版不直接出現「鈴木（Suzuki）」與「Kizashi」名稱，但保留了靜岡濱松起家、相良與湖西工廠、大型重型機車與船外機業務、印度逾四成市占率，以及美國合作夥伴（GM）撤資與 3.6 升 V6 概念車等真實產業輪廓。
這樣設計有兩個教學目的：第一，保留個案的敘事彈性與財務模型簡化空間，讓學生專注於品牌定位延伸、國際市場擴張阻力、沉沒成本與機會成本辨析三大管理核心，不至於被龐雜的真實集團多角化財報淹沒；第二，無論學生在課前是否猜出原型為鈴木 Kizashi（猜不出來亦無妨），在討論後半段由教師正式揭露真實公司與歷史結局時，都能讓學生把課堂上的理論推演與真實商業世界的後果產生強烈連結。
請學生站在東岬汽車總經理高橋健一的位置，在隔天上午 9 點的經營決策會議上，於《方案一：核准 HM-240 量產暨美國市場上市》與《方案二：取消本次量產與美國上市》之間作出明確抉擇，並回答四個核心問題：
- 資源承諾與放棄（Trade-off）：你決定動用公司哪一筆資源來承擔這條路的風險？你又願意為了這個選擇，堅決放棄哪一項業務利益？
- 品牌定位與通路轉換（Go-to-Market）：如何跨越「顧客試駕滿意（盲測高分）」到「在複合品牌展間按預期價格簽約」之間的距離？
- 決策會計與經濟門檻（Incremental Economics）：哪些金額應該納入簽字當天的比較？在 1 美元兌 97 日圓與 90 日圓兩種情境下，這項專案各需要多少銷量才能損益兩平？
- 國際企業擴張（International Expansion）：美國市場在東岬全球布局中扮演什麼角色？除了簽或不簽，東岬在美國還必須面對哪些市場選擇、生產地點與投入規模的問題？
本個案刻意將上市與取消的風險寫得勢均力敵。支持取消的人有匯率升值、租賃殘值落差、複合經銷商備貨意願低落，以及主力小型車降本改款被迫延後一年的確定性機會成本（1,600 萬美元）；支持上市的人則有盲測高分、熟客升級需求、組織創新士氣，以及一旦取消，年底 45 家合約到期經銷商將集體退網、導致美國子公司三年累計增加 1,050 萬美元未分攤固定通路成本，而且這項成本在取消後就會開始發生。
02 · BRAND品牌定位：從試駕滿意到展間簽約
把「品牌不符」轉化為具體的商業摩擦：請支持上市的組別說明，盲測第一階段（遮徽）得分全面超越對手，為何揭曉廠徽後，他牌車主僅有 13% 願意在同價位下優先購買？
教師可以在中板對照三道成交門檻：
- 金融殘值劣勢：品牌過去只有低價小車紀錄，導致三年租賃預估殘值率僅 46%（比 Camry 與 Accord 低 7 到 8 個百分點），就算牌價便宜 1,200 美元，月付金反而貴 35–45 美元。
- 家庭共同決策的免責心理：兩萬多美元的家庭主力房車需夫妻共同拍板，買主流品牌不會被親友質疑，買東岬則需承擔解釋成本。
- 複合品牌經銷集團的內部排擠：占通路七成（175 家）的複合經銷商共用銀行庫存融資額度（Floorplan Financing）。同一位業務員面對只擺一輛銀色入門車的東岬展間，只需帶客人走過一道玻璃門去隔壁自家代理的他牌展間，當天就能成交交車。
追問策略選擇：如果預算有限，應該把錢花在「打電視廣告改變消費者品牌印象」，還是「直接補貼租賃殘值與經銷商前 90 天庫存利息（每輛 1,650 美元）」？藉此討論長期品牌重塑與短期通路支援之間的優先順序。
03 · SUNK COST沉沒成本與增額分析
先請學生依討論題第 3 題，自行從表 3-1 的發生時點欄判斷哪些金額應納入比較，再檢驗森田在第五章的主張：「已投入 4,200 萬美元 ＋ 取消解約金 900 萬美元 ＝ 5,100 萬美元丟進水裡」。學生版沒有替學生區分這兩類金額，這一步要由學生自己完成。
指出 4,200 萬美元是過去三年半已發生且不可逆的沉沒成本（Sunk Cost），不應納入明天簽字的決策比較；真正決定財務優劣的，是簽字後才會發生的增額現金流。
白板計算表：四層次損益兩平銷量推演（三年產品週期基準）
| 計算層次與假設情境 | 單車增額邊際貢獻 | 須回收之增額固定成本／機會成本 | 三年累計損益兩平銷量（年均銷量） | 教學判斷意涵 |
|---|---|---|---|---|
| 1. 基礎增額成本基準（匯率 1 美元 = 97 日圓；含每輛 1,650 美元 通路補貼） | 出廠批發價 20,200 − 製造 15,000 − 海運關稅 1,150 − 通路補貼 1,650 ＝ 2,400 美元/輛 | 簽字後新增固定支出 4,800 萬美元（硬模尾款 1,800 萬＋美國認證備品 1,100 萬＋港區車庫與廣宣 1,900 萬） | 20,000 輛（年均 6,667 輛） | 恰好落在財務部保守預估（年均 6,000 輛）與業務部預估（年均 11,000 輛）之間。 |
| 2. 納入取消方案之淨差額基準（扣除取消方案須付的 900 萬美元 解約金，但不計小車技術移轉） | 2,400 美元/輛 | 4,800 萬 − 取消解約金 900 萬 ＝ 3,900 萬美元 | 16,250 輛（年均 5,417 輛） | 即使銷量略低於財務部保守預估（年均 6,000 輛），只要能賣到 5,417 輛，上市的現金流仍優於直接支付解約金停止專案。 |
| 3. 納入主力小車改款延後、技術移轉價值與經銷商退網損失（匯率維持 97 日圓） | 2,400 美元/輛 | 差額成本 3,900 萬 ＋ 小車降本延後一年損失 1,600 萬（50,000 輛 × 320 美元）＋ 小車技術移轉價值 600 萬 − 避免 45 家經銷商退網損失 1,050 萬 ＝ 5,050 萬美元 | 21,042 輛（年均 7,014 輛） | 考慮完整機會成本後，年均銷量必須跨過 7,000 輛 門檻才划算，光靠財務部預估的 6,000 輛 將出現實質虧損。 |
| 4. 匯率惡化敏感度測試（日圓升至 1 美元 = 90 日圓；納入完整機會成本 5,050 萬美元） | 出廠批發價 20,200 − 製造 16,167 − 海運關稅 1,150 − 通路補貼 1,650 ＝ 1,233 美元/輛 | 5,050 萬美元 | 40,957 輛（年均 13,652 輛） | 日圓升到 90 日圓時，單車貢獻降為 1,233 美元，兩平銷量升到年均 13,652 輛，業務部的預估（年均 11,000 輛）也無法回收。 |
四個層次逐步加入比較項目：第一層只看簽字後的新增承諾，第二層扣除取消時必須支付的解約金，第三層再加入主力小車改款延後、技術移轉價值與經銷商退網損失，第四層把匯率改為 90 日圓。學員採用的納入範圍不同，得到的門檻也不同，重點在於說明自己的理由。
04 · INTERNATIONAL國際企業擴張
- 美國在全球布局中的角色：請學生對照東岬在印度與東南亞超過四成的市占率，以及美國年銷量從 10.2 萬輛降到 3.9 萬輛的變化，說明美國市場對東岬的意義。接著追問：為了一個銷量持續下滑的市場投入 4,800 萬美元的新增承諾，需要什麼樣的長期理由？
- 生產地點與匯率風險：HM-240 全數在日本生產、以美元銷售，日圓從 97 升到 90 時，單車邊際貢獻從 2,400 美元降為 1,233 美元。請學生討論在北美生產能否降低這項風險，並回到學生版第二章提到的加拿大合資工廠。帶出原型後可以補充：鈴木在 2009 年 12 月應 GM 要求，同意出售所持有的加拿大 CAMI 合資工廠股權，北美生產的選項在當時也逐漸消失 鈴木 CAMI 股權出售公告。
- 投入規模與第三條路：第一階段暫時擱置的折衷方案，可以在這裡重新提出。請學生檢視佐伯的三項限制，區分哪些是可以重新談判的商業條件（例如供應商保底數量），哪些是較難改變的制度條件（例如各州經銷商特許法），並說明東岬若要縮小在美國的投入規模，需要先改變哪些條件。
- 收尾：依鈴木的年度決算說明，在退出美國汽車業務的同一個會計年度，集團將營業利益的成長歸因於日本與亞洲的汽車銷售增加以及成本降低 鈴木年度決算說明。請學生回到討論題第 4 題，說明一家企業如何判斷哪些海外市場值得持續投入，以及退出一個市場時必須承擔哪些成本。
05 · PROTOTYPE原型與史實對照
在兩組完成最終陳述與投票後，教師在投影片上正式揭露本個案的真實原型：日本鈴木汽車（Suzuki Motor Corporation）與其中型運動房車 Kizashi。
- 鈴木於 2006 年宣布投資 600 億日圓興建靜岡相良工廠（年產 24 萬輛，2008 年 7 月投產後先生產 SX4，之後納入 Kizashi，2010 年再宣布移入 Swift）鈴木相良工廠擴產公告。
- 鈴木在 2007 年法蘭克福車展發表 Kizashi 概念車，2008 年的 Kizashi 3 概念車搭載 GM 的 3.6 升 V6。GM 於 2008 年 11 月出售剩餘約 3% 的鈴木持股，2009 年 6 月申請重整。量產版最後以 2.4 升四缸上市，公開資料無法確認持股交易是否終止了 V6 的供應 鈴木概念車發表 · GM 向美國證管會提交的公告。
- 鈴木最終選擇了接近《方案一》的路徑：2009 年 10 月於日本上市、同年 12 月正式在美國開賣 美國鈴木上市資料。
- 真實銷售與財務結果：美國鈴木年銷量於 2007 至 2009 年間已從 101,884 輛降至 38,689 輛 WardsAuto 的 2007 年品牌銷量 · 美國鈴木 2010 年銷售公告。Kizashi 上市後，2010 年在美售出 6,138 輛、2011 年售出 6,942 輛（2011 年約占美國鈴木當年銷量 26%），僅達外界報導預期年銷 12,000 輛的一半左右。日圓在 2011 年升至年均 79.70 日圓，比白板推演表中 90 日圓的悲觀情境更嚴峻 美國鈴木 2011 年銷售公告 · 聯準會美元兌日圓年平均資料。
- 最終退場與集團真實影響：2012 年 11 月 5 日，美國子公司（ASMC）向法院申請美國《破產法》第 11 章重整並停止在美銷售新車（機車、ATV 與船外機業務由新公司承接）美國子公司重整公告。鈴木集團在截至 2013 年 3 月的會計年度合併損益表中，列報 155.31 億日圓的關係企業清算損失並連結至退出美國汽車業務。同一年度，鈴木將營業利益的成長歸因於日本與亞洲的汽車銷售增加以及成本降低，集團合併淨利仍從 538.87 億日圓增至 803.89 億日圓，期末現金及約當現金約 6,611 億日圓 鈴木合併損益表 · 鈴木年度決算說明。
06 · CLASS PLAN90 分鐘課程規劃
整堂課先讓學員站在高橋的位置，憑個案資訊做出選擇；接著依序拆解品牌定位、通路條件與增額分析，等兩組完成最終陳述與投票之後，教師才帶出原型，最後再把討論延伸到國際擴張。
| 時間（分鐘） | 階段 | 活動 | 引導問題 |
|---|---|---|---|
| 0–15 | 開場切入與立場分流 | 教師先問一個平常的問題，再請學員在兩份文件之間二選一並分組；有人提出折衷方案時，先記在板上，留到最後一個階段 | 「高橋開回車庫之前，為什麼又多跑了一圈？」這兩圈試駕證明了什麼？你會簽哪一份文件？ |
| 15–35 | 拆解品牌定位與通路現實 | 支持上市的組別說明盲測與揭曉廠徽之間的落差；教師在中板對照三道成交門檻 | 遮住廠徽時得分勝過對手，為什麼揭曉廠徽後只有 13% 願意在同價位下優先購買？預算有限時，先花在品牌印象還是通路補貼？ |
| 35–60 | 單車經濟與沉沒成本白板推演 | 學員先自行判斷哪些金額應納入比較，再檢驗森田的主張；教師在右板完成四層次損益兩平表 | 哪些金額在簽字當天已經無法改變？日圓升到 90 時，你的結論會不會改變？ |
| 60–75 | 揭露原型與史實覆盤 | 兩組完成最終陳述與投票後，教師揭露原型鈴木 Kizashi 與實際發展 | 你的理由在簽字當天就有證據支持，還是知道結果之後才覺得理所當然？ |
| 75–90 | 國際擴張的延伸討論 | 重新提出第一階段擱置的折衷方案，討論美國在全球布局中的角色、生產地點與投入規模 | 美國市場對東岬的意義是什麼？退出一個市場時，企業必須承擔哪些成本？ |
板書規劃
左板寫兩份核准文件與第一次表態的票數，中板寫三道成交門檻，右板寫四層次損益兩平推演。帶出原型之後，教師可以把鈴木 Kizashi 的實際銷量（約為當初期待的五成到六成）寫在右板旁，請學員對照自己剛才採用的銷量假設。