一輛工程團隊引以為傲的中型房車，要不要掛上小車品牌的廠徽進軍美國？

這輛車該掛我們的廠徽嗎？

Should This Car Wear Our Badge?

2009 年 4 月，東岬汽車的工程團隊花了三年半，造出公司第一輛中型房車 HM-240。總經理高橋健一在試車場上親手確認了這輛車的實力，但是日圓升值、美國車市急凍，美國的經銷商也一家家退網。隔天上午九點，他必須在兩份文件之間做出選擇：讓這輛車掛上東岬的廠徽進軍美國，或是把資源轉回貢獻集團全球汽車營業利益逾八成的主力小型車。

01 · TEST TRACK核准前一晚的相良試車場

2009 年 4 月下旬的一個傍晚，日本靜岡縣相良試車場剛下過一場陣雨，深灰色的瀝青路面還泛著水光。東岬汽車總經理高橋健一握著方向盤，把代號 HM-240 的黑色四門房車開進高速周回路銜接山路模擬區的第 3 號複合彎道。

高橋今年 56 歲，進入東岬汽車超過 30 年，從湖西工廠的底盤組裝工程師一路做到掌管全球產品商品化與海外事業損益的總經理。東岬汽車過去 30 年來準備投入量產的每一款輕型車、小型掀背車與緊湊型跨界車，他在最終開模核准前都親自開過。他很熟悉自家車款在極限狀態下的脾氣：東岬賴以成名的都會小型車軸距短、車重輕、懸吊行程設定偏向日常市區吸震，只要車速超過時速 100 公里、遇上路面伸縮縫或帶有積水的下坡彎道，方向盤總會傳來輕微的浮動感，車尾也會習慣性往外帶，駕駛必須提早收油並預留修正方向盤的空間。

但今天傍晚這輛 HM-240 的反應完全不同。入彎前車速表指針停在時速 105 公里，高橋刻意維持油門深度壓過彎頂點的積水區，原本右手已經做好反修方向盤的準備，車頭卻順著前輪指向俐落切入，後軸的多連桿懸吊緊緊咬住濕滑路面，車身只出現一次短促而紮實的側傾便迅速回正。除了輪胎劃開水膜的低沉聲響，車室裡聽不到以往東岬小型車常見的輪拱碎石敲擊聲與後視鏡風切聲。

在開回地下整備車庫的岔路口前，高橋沒有減速進站，反而打方向燈再繞進測試道跑了一圈。對一位習慣看成本報表與產線節拍的總經理來說，試駕結束前主動多跑一圈是極少見的事。

車子熄火停妥後，高橋轉頭看著坐在副駕駛座的 HM-240 專案總工程師森田修，問他剛才這輛測試車的減震筒、襯套與隔音膠條，是不是為了總經理試駕特別換裝的手工調校件，將來走上相良工廠的混裝產線後，量產車能不能維持剛才的水準。

森田修解開安全帶，語氣平靜地回答，剛才高橋開的就是明天上午經營會議要送審的最終量產規格，車上所有沖壓件、副車架與懸吊連桿，全部按照量產模具公差與供應商報價單上的材質製作，沒有任何特規零件。

高橋點了點頭，沒有馬上說話。隔天上午 9 點，東岬汽車經營決策會議就要做出最終裁決：是否正式批准 HM-240 的量產模具尾款與產線治具發包，並在今年底以東岬品牌將這款中型房車推向美國市場。靜岡與愛知的幾家大型模具廠正等著正式訂單開工，遠在加州橘郡布雷亞（Brea）的美國東岬汽車業務部，也必須在下週一前明確回覆全美經銷商，今年冬天展間裡到底會不會有這輛新車。

在走進相良試車場之前，高橋已經為了這個案子連續失眠好幾天。一方面，美國業務副總裁林田由紀帶回了全美經銷商代表委員會的正式聯署信，信中警告若今年底沒有新世代中型房車進駐展間，將有一批經銷商在合約到期後退網；另一方面，財務部長佐伯誠則提出嚴正預警，指出在日圓升值與年度資本支出上限的雙重擠壓下，強行推上 HM-240 將直接排擠主力小型車的降本改款工程。剛才那兩圈試駕，讓高橋親手確認了工程團隊耗時三年半磨出來的產品實力。可是當他回到行政大樓四樓的總經理辦公室，看著桌面上並排攤開的兩份待簽核決議書，他很清楚自己明天早上必須拍板的難題，遠不只是工程師能不能造出一輛好車。

02 · CEILING小車與二輪名廠的天花板

東岬汽車自 20 世紀中葉在靜岡縣濱松一帶起家以來，一直以高效率的精密機械製造聞名。在集團的產品版圖中，除了聞名全球的大型重型機車、全地形車（ATV）與船外機之外，四輪汽車部門長期遵循著極為鮮明的經營紀律：專注於車長 4 公尺以下、結構緊湊、省油耐操且維修便宜的日本輕型車（K-car）與都會小型車。在歐美與日本一線大廠競相投入中大型房車與大型休旅車的年代，東岬靠著極致的車體輕量化設計與嚴苛的工廠成本控管，不僅長年穩居日本輕型車市場前段班，更在印度與東南亞市場拿下超過四成的市占率，建立起穩固的現金流與獲利基礎。

1985 年，東岬成立全資子公司「美國東岬汽車（American Higashimisaki Motor）」，正式進軍北美四輪汽車市場。在講究大排氣量與長途巡航的美國公路上，東岬知道自己無法與底特律三大車廠或早已站穩腳跟的 Toyota、Honda 正面交鋒，因此選擇從「15,000 美元以下最容易入手的代步新車」切入。靠著低廉的售價、10 年 10 萬英里的超長動力保固與耐用的機械結構，東岬吸引了大批預算有限的大學生、剛出社會的年輕上班族，以及需要購入家庭第二或第三輛買菜代步車的郊區住戶。

到了 2005 至 2006 年間，受惠於國際油價高漲與全球小型車需求升溫，東岬的海外出口量屢創新高，美國市場年銷量也在 2007 年順利突破 10.2 萬輛大關。為了消化日本國內湖西與磐田舊廠日益吃緊的產能，董事會在 2006 年拍板通過一項總投資額達 600 億日圓的擴產計畫，於靜岡縣相良廠區興建一座年產能可達 24 萬輛的現代化整車工廠。這座新廠於 2008 年中正式投產，設計之初就導入了高彈性的混線生產系統，不僅能生產外銷歐美的主力緊湊型跨界小車與運動掀背車，更在車體焊裝線與塗裝槽的尺寸規格上，預留了生產更長、更寬車體的空間。

相良新廠的規畫，同時點燃了東岬內部醞釀已久的產品升級構想。2006 年底，在集團營收與現金流最充沛的時刻，經營團隊正式核准了代號 HM-240 的中型房車開發案，原訂目標是在美國市場每年銷售 15,000 輛（三年產品週期累計銷售 45,000 輛）。當時支持這項計畫的理由相當明確：美國汽車市場每年約有 1,600 萬輛的龐大規模，其中車長 4.65 至 4.85 公尺、售價落在 20,000 至 26,000 美元區間的中型四門房車，是全美銷量最大、家庭普及率最高的核心級距。東岬雖然在美國一年能賣出 10 萬輛車，但超過八成集中在都會小型車與緊湊型跨界車，單價低、單車毛利極薄，只要遇上促銷折扣或物流成本波動，美國子公司就只能在損益兩平邊緣掙扎。如果東岬能運用相良新廠的製造品質，打造一款兼具運動操控與日常實用性的中型房車，不僅能拉高品牌在北美的平均成交單價，更能替美國經銷商帶來真正能賺錢的主力商品。

然而，汽車產業從概念立項、底盤研發、模具製造到實車上市，往往需要三到四年的長周期。就在 HM-240 從設計圖紙走向實車測試的這兩年半裡，支撐當年投資決策的三個外部前提接連發生劇變。

第一個劇變是美國汽車市場的急凍。2007 年下半年次貸風暴爆發，並在 2008 年秋天演變成全球金融海嘯。美國失業率攀升，家庭資產縮水，更致命的是汽車金融信貸全面緊縮。全美輕型車年銷量從 2007 年的約 1,610 萬輛，一路下滑至 2009 年初年化僅約 1,040 萬輛的水準，整體市場萎縮約三成五。而東岬在美國的核心客群原本就是年輕首購族與信用評分較低的中低收入家庭，在銀行收緊車貸審核標準後首當其衝。美國東岬的年銷量從 2007 年的 10.2 萬輛，到 2009 年春天按月銷量推算已跌至年化約 3.9 萬輛，跌幅超過六成，遠比整體市場衰退更為劇烈。附件一

第二個打擊來自匯率走勢的徹底逆轉。2006 至 2007 年 HM-240 立項並進行財務試算時，外匯市場的匯率水準約在 1 美元兌換 118 日圓左右。由於東岬在北美並無自有的中型房車組裝廠，HM-240 從引擎、變速箱、沖壓車體到整車組裝，百分之百都在日本靜岡相良工廠完成，再由滾裝船跨太平洋運往美國加州長堤港與東岸港口。金融海嘯發生後，國際避險資金湧入日圓，美元兌日圓匯率快速滑落，到了 2009 年 4 月已來到 1 美元兌 97 日圓水準，且財務部預警未來兩年日圓極可能進一步升向 90 日圓。在美元終端售價無法大幅調漲的情況下，每一輛在美國賣出的日本製房車，換回日本母公司的日圓營收減少了將近兩成。

第三個變數則是北美策略合作夥伴的退場。東岬自 1980 年代起便與美國底特律一家大型汽車集團維持交叉持股、加拿大合資工廠與動力系統共同開發關係。在 2007 年法蘭克福車展與 2008 年紐約車展上，東岬發表 HM-240 前身的概念車時，引擎室裡搭載的是一具由美方夥伴供應的 3.6 升 V6 引擎，當時北美汽車媒體對這具大馬力六缸引擎給予高度期待。不料到了 2008 年 11 月，該美國車廠自身陷入嚴重的流動性危機並準備進入重整程序，為求變現不得不出清手中剩餘約 3% 的東岬持股，雙方原本洽談中的 V6 引擎量產供應與新世代油電技術合作也隨之停擺。

在美方夥伴撤資前後，高橋曾私下派人探詢能否將 HM-240 以代工貼牌（OEM）方式，交由該美方夥伴或另外兩家歐美車廠掛牌銷售，藉此避開東岬自身品牌定位的限制；然而金融海嘯下各大車廠自身產能嚴重過剩，三家車廠均明確婉拒了代工提案。同時，以美國東岬目前的財務規模，也根本不可能效法豐田當年創立 Lexus 的模式，在美國另立第二套獨立的品牌與經銷網路。這意味著，HM-240 如果要推向市場，唯一能掛上的就是東岬自己的廠徽。

面對合作夥伴退場的變局，總工程師森田修在 2008 年冬天做出了果斷的工程收斂：團隊徹底放棄需要支付高昂外部採購費與額外碰撞認證費的六缸引擎版本，將所有研發資源集中在東岬自主掌握的 2.4 升直列四缸自然進氣引擎（最大馬力 185 匹），並搭配六速手排、無段自動變速箱（CVT）以及東岬在跨界車上累積多年經驗的智慧型全輪驅動系統（i-AWD）。森田用這套務實的四缸方案保住了專案進度，也在相良試車場上交出了讓高橋驚豔的實車表現。

03 · CLINIC森田想留下的顧客

核准會議前夕的預備討論會上，森田修先把一疊厚厚的北美車主訪談紀錄推到會議桌中央，底盤剛性與風洞測試的工程圖表則留到後面再談。

這份資料是開發團隊在立項初期與 2008 年底，委託第三方市調機構針對美國加州、德州與伊利諾州共 120 位「過去五年內曾購買東岬小型車、但換車時改買其他品牌」的流失車主所做的深度追蹤訪談。

森田指出，公司內部過去常有一種誤解，以為美國顧客不再買東岬，是因為對小車的品質或妥善率不滿意。但訪談紀錄呈現的剛好相反：超過八成的受訪前車主表示，他們人生第一輛東岬掀背車或小跨界車非常稱職，陪他們度過了剛出社會最拮据的幾年，除了正常換機油與輪胎外幾乎沒進過修配廠。然而，當這群車主年滿 30 歲、換了需要跨城通勤的主管職，或是家裡迎來第一個孩子、後座必須安裝龐大的後向式嬰兒安全座椅時，他們回到熟悉的東岬展間，卻發現店裡最大的轎車依然是那輛車長不到 4.3 公尺、高速行駛時後座說話得提高音量的緊湊型小車。

森田在簡報上引述了一位住在芝加哥郊區、34 歲軟體工程師的訪談原話：他在開了五年東岬小型車後，去年底去買了一輛日系主流品牌的中型房車；他在訪談中坦言，自己離開東岬展間之前對這個品牌沒有半點抱怨，甚至很喜歡原本那家經銷商的保養接待員，只是當他需要一輛能安靜開上州際公路、讓太太跟剛出生的女兒在後座安穩睡覺的房車時，東岬根本沒有車可以賣給他。

「我們花了好幾年的保固服務與低廉車價，好不容易在美國養出一批信任東岬機械品質的年輕車主。」森田看著高橋與在場主管說，「結果當他們收入增加、願意掏出 22,000 美元買車的時候，我們親手把這批最優質的熟客送給了隔壁的 Toyota Camry、Honda Accord 和 Subaru Legacy。我們的產品線一直停在他們上一次買車時的需求。」

「我們的產品線一直停在他們上一次買車時的需求。」森田修，核准會議前夕的預備討論會

為了證明 HM-240 能夠承接這群升級顧客，甚至吸引從未考慮過東岬的主流房車買家，森田整理了今年 2 月底在南加州爾灣與紐澤西州舉辦的兩場實車盲測與試駕會（Customer Clinic）紀錄（詳見附件二）。

在這兩場試駕會中，團隊找來了 45 位近期計畫選購 20,000 至 26,000 美元中型房車的美國消費者，其中 A 組 22 名是東岬現有小車車主，B 組 23 名則是目前駕駛 Accord、Camry、Nissan Altima 與歐系 Volkswagen Jetta 的他牌車主。第一階段測試時，團隊將 HM-240 的水箱護罩與方向盤廠徽全部遮蓋，並安排同場地提供兩款日系暢銷中型房車作為對照組，讓受測者在封閉測試道與周邊公路進行 40 分鐘的實地駕駛。

盲測結束後的量化評分（滿分 10 分）讓整個工程團隊振奮不已。在「轉向精準度」、「高速彎道支撐性」、「煞車踏板線性回饋」以及「前座運動化座椅支撐性」四個項目上，HM-240 的平均得分全面超越同場的兩款日系暢銷房車；而在「車室靜肅性」與「後座空間乘坐感」兩項指標上，也與長年稱霸市場的對手旗鼓相當。附件二

當工作人員在第二階段揭開廠徽、告知這是一輛由東岬汽車開發並預計提供全輪驅動選項的新車時，受邀的東岬現有車主有約七成表示願意將 HM-240 列入換車首選清單，有好幾位車主當場拉開車門再次檢查內裝縫線與後車廂空間，表示這是第一輛他們願意開去拜訪客戶、也願意在週末載父母出門用餐的東岬汽車。而在他牌車主當中，也有超過四成的受訪者驚訝地表示，自己過去在路上看到東岬的廠徽，只會聯想到便宜的代步小車與大型重型機車，從未想過這個品牌能調校出如此紮實、甚至帶有歐系運動房車手感的底盤；只要正式上市後價格合理，他們願意把這輛車列入比價名單。

森田並沒有隱瞞試駕會後段的保留意見。他在簡報裡如實呈現了一位加州中學教師的訪談：這位受訪者對操控讚不絕口，但在揭曉廠徽並詢問預估售價後，拿出手機查詢離家最近的東岬保養廠位置；當得知最近的授權據點在 25 英里外的另一個城鎮時，他只客氣地說回去還得跟太太商量。

即便如此，森田認為這份紀錄恰好證明了上市的必要性。他向高橋強調，HM-240 採用結構成熟的 2.4 升四缸引擎，保養周期與零件價格都維持東岬車主熟悉的平實水準，同時把鋼材強度、底盤幾何與全輪驅動做到了同級距的前段班。

「我們當然可以按照財務部的替代方案，今天把 HM-240 砍掉，把這套後多連桿懸吊和車體隔音技術拆開來，兩三年後放到下一代小型車上。」森田在發言最後對高橋說，「但那樣做，頂多只是讓客人買到一輛更安靜的一萬四千美元小車。等他過兩年結婚生子、需要一輛更大的房車時，我們展間裡還是沒有東西可以賣給他。品牌印象不會因為我們坐在辦公室裡省錢就自動改變，只有把實車放進美國展間、讓客人握到方向盤，東岬才有機會走進那張我們從來進不去的購車名單。」

04 · DEALERS林田替經銷商算清楚的成交條件

森田講完後，會議室裡的目光轉向剛從美國返日的業務副總裁林田由紀。

林田在東岬北美體系工作了 12 年，負責管理全美四個分區的業務代表與經銷商關係。她先替工程團隊與森田的主張補上一項關鍵的通路資訊：上週她在芝加哥出席「全美東岬經銷商代表委員會（National Dealer Council）」春季會議時，代表全美 250 家授權經銷商的委員們，向總公司遞交了一份正式聯署信。

受過去兩年銷量從 10.2 萬輛重挫至 3.9 萬輛的影響，全美東岬授權汽車經銷據點已經從 2006 年的 340 家陸續退網至目前的 250 家。聯署信中明確指出，目前全美有 45 家經銷商（包含 30 家在中西部與美東經營十餘年的單一品牌專賣店，以及 15 家都會區複合店）的三年期特許經銷合約將於 2009 年底到期。這 45 家店東已經向林田表態：由於小型車單車毛利過低，加上銀行緊縮車貸導致年輕首購族流失，如果總公司決定取消 HM-240 上市，讓他們在 2010 年繼續只靠兩款舊世代小車維持店面，他們將在年底合約到期後不再續約退網。

林田向在場主管說明美國子公司的通路成本結構：美國東岬為了維持全美汽車銷售與售後服務，每年必須負擔固定的區域零件物流中心、保固審核行政與分區業務督導費用。一旦年底這 45 家經銷商集體退網、全美據點跌破 210 家，不僅中西部與東岸將出現大面積的保修服務空白區，更會導致全美小型車年銷量進一步萎縮至少 6,000 輛，使美國子公司每年未能被分攤的固定通路與後勤維持費激增約 350 萬美元（三年累計超過 1,050 萬美元），相當於每賣出一輛現有小型車就得額外分攤約 106 美元的通路固定成本。換句話說，如果取消 HM-240 上市，美國東岬也無法回到原本的狀態，經銷網路會立刻面臨加速瓦解的危機。

「為了穩住這 250 家經銷商，我們確實迫切需要 HM-240 進駐展間。」林田話鋒一轉，打開她過去三週走訪美西、中西部與美東共 18 家代表性經銷商的財務試算表，「但是，總經理，我們必須把兩件事徹底分開來看：第一件事是客人試駕之後喜不喜歡這輛車；第二件事是在 2009 年今天的美國通路環境下，我們要付出多少成交條件，才能讓這輛車從展間開進客人的車庫。」

「我們必須把兩件事徹底分開來看。」林田由紀，美國業務副總裁

林田首先點出美國中型房車買家與小型車買家在購車決策上的本質差異。過去東岬賣 13,000 到 15,000 美元的小型代步車時，客人走進展間看中的就是「全市場最便宜的新車加上長保固」，購車決策往往由車主一人當場拍板，只要月付金低於 220 美元就能成交。然而，當車價拉升到 HM-240 規劃的 19,800 美元（標準前驅入門款）至 25,500 美元（高階全輪驅動配備款）、全車系平均建議售價（MSRP）達 22,500 美元時，東岬面對的是全美最精明、選擇也最多的主流家庭買家。

在這個價格帶裡，消費者有兩個在試車場上看不見、卻會在營業員辦公桌前決定是否成交的考量。

第一是「三年租賃殘值與每月付款額」的落差。在美國中型房車市場，有近四成消費者採用三年期租賃（Leasing）或五年期低利車貸購車，他們在乎的往往是每個月從銀行帳戶扣掉的月付金，車輛的牌價反而其次。汽車金融公司計算租賃月付金的基礎，取決於權威機構（如 ALG）對該車款三年後的二手殘值預測（Residual Value）。由於東岬品牌過去在北美只有低價小車的歷史紀錄，且近期品牌銷量下滑，金融機構對東岬新車三年後的預估殘值率僅給出 46%，比同級距的 Honda Accord 或 Toyota Camry（約 53% 至 54%）低了 7 到 8 個百分點。

林田在白板上寫下一組讓在場工程師皺起眉頭的試算：假設一輛中階配備的 HM-240 牌價定在 22,500 美元，比隔壁展間同配備的日系一線暢銷房車（約 23,700 美元）便宜 1,200 美元；但因為東岬三年後的預估二手殘值比對手少了近 2,400 美元，經過三年 36 個月租賃公式換算後，美國消費者每個月租一輛東岬 HM-240 要繳的月付金，反而比租一輛牌價更高的暢銷品牌房車貴上 35 到 45 美元。如果要讓月付金降到與對手相當的水準，美國東岬原廠每賣出一輛車，就必須從口袋裡掏出約 1,200 美元的現金折讓或租賃殘值貼息。

第二是「家庭共同決策的免責心理」。林田翻開加州試駕會後段的家訪紀錄指出，買一輛兩萬多美元的家庭主力房車，幾乎都需要夫妻雙方共同點頭。當男主人試駕完 HM-240、興奮地回家告訴太太這輛東岬開起來像歐系運動房車時，從未坐進駕駛座的太太第一個反應往往是：「既然要花兩萬二千美元買家庭房車，為什麼不買路口就有保養廠、鄰居都在開、以後也比較好賣二手車的 Camry 或 Accord？」對一般美國家庭而言，買主流一線品牌永遠不會被家人責怪，而花同樣的錢買一輛掛著東岬廠徽的中型房車，買家必須自己承擔向親友解釋的心理成本。

比消費者心理更現實的，是經銷商老闆的資金考量。林田指出，全美 250 家經銷商大致分成兩種型態，而這兩種店東對 HM-240 都提出了明確的備貨條件。

第一種是占全美通路約三成（75 家）的「單一品牌專賣店」，多半集中在俄亥俄、賓州與中西部城鎮。這群店東看到 HM-240 的實車照片與規格時確實非常振奮，匹茲堡一位經營東岬專賣店的老闆當場表示，願意把展間最靠近正門落地窗的位置留給 HM-240，也願意派業務員去上產品訓練課。

但談到簽署首批進貨訂單時，這位老店東坦言，金融海嘯過後，區域商業銀行大幅收緊了車商的「庫存融資額度（Floorplan Financing）」，不僅總授信額度被砍了三成，原本新車到店後前 60 天由原廠協商的低息周轉期也變得極為嚴苛；只要一輛車在停車場放超過 75 天沒賣掉，店裡每個月光繳庫存利息就會吃掉大半毛利。因此，專賣店老闆們一致開出的條件是：他們願意每家店先進 3 到 4 輛不同規格的實車（含試駕車），但美國東岬原廠必須全額補貼前 90 天的庫存融資利息與提車獎勵金（折合每輛車約 450 美元），並且白紙黑字承諾，萬一高階車型在店裡放超過四個月未售出，原廠必須負責免費調撥到其他據點。

第二種則是占全美通路約七成（175 家）的「複合品牌經銷集團（Multi-franchise Dealers）」。在美國加州、德州與佛羅里達州的汽車商圈裡，同一個經銷集團老闆往往在一條街上同時經營四、五個品牌——東岬的小展間旁邊，緊挨著同一位老闆旗下的 Hyundai、Mazda、Subaru 甚至 Honda 展間。

林田拜訪南加州一位握有三個東岬據點的大型經銷商總裁時，對方的態度非常坦白。他說自己很欣賞 HM-240 的外型，但如果原廠不提供額外的庫存利息補貼與殘值折讓，他最多只會在每個據點放 1 輛約兩萬美元的銀色前驅基本款當作展車，絕不會押自己的資金去進齊中階天窗版、高階皮革音響版與全輪驅動版。原因很簡單：他手上的銀行庫存融資額度是全集團共用的，把 10 萬美元額度拿去進隔壁品牌的暢銷小型休旅車或主流房車，平均 28 天就能成交出場；如果把同樣的額度壓在東岬從未賣過的兩萬五千美元房車上，誰也說不準要放幾個月才能找到買家。

林田在會議上問高橋與森田：「各位可以想像那個畫面嗎？當我們好不容易靠廣告吸引一位客人走進這家複合經銷商，客人說想比較 HM-240 的前驅中階款跟四驅運動款，店長卻告訴他店裡只有一輛入門銀色車，要看四驅款得從港口或外州調車、至少等十天。這時候，同一個領這家集團薪水的業務員會怎麼做？他只要帶著客人走過一道玻璃門，去隔壁自家的另一個品牌展間，當天下午就能讓客人試完兩種配備、辦好貸款把現車開回家。」

林田總結她的業務評估：如果總公司願意提供每輛車平均 1,650 美元的通路支援方案（包含 1,200 美元的消費者租賃殘值貼息／購車折讓，以及 450 美元的經銷商前 90 天庫存融資補貼），讓複合經銷商也願意每店備齊 3 輛以上現車，她與森田有信心在美國市場達成每年 9,500 輛（加計日本與其他市場每年 1,500 輛，全球年銷 11,000 輛、三年累計 33,000 輛）的銷售規模，並確保那 45 家經銷商全數續約留網。但若總公司不願承擔這筆通路費用，在請經銷商下單之前，她必須先知道總公司準備投入多少預算來爭取通路支持。

05 · BUDGET佐伯誠攤開的支出明細與產線排擠

林田的話音剛落，財務部長佐伯誠便接手將投影幕切換到 HM-240 的專案預算總表與產線排程表（詳見附件三）。

佐伯在東岬財務體系任職超過 20 年，作風一向嚴謹。他首先回答了會前幾位工程主管私下提出的折衷構想：「為什麼我們不能先核准在日本本土與亞洲市場量產上市，至於美國市場，則只挑那 75 家最忠誠的單一品牌專賣店小規模鋪貨、每年賣個兩三千輛試水溫就好？」

佐伯用三項具體限制，徹底排除了這條「縮小規模試賣」的中間路線：

第一是供應商量產模具的規模門檻。日本國內市場目前消費重心完全偏向輕型車與油電混合車，經國內營業部評估，像 HM-240 這樣搭載 2.4 升大排氣量引擎、車寬超過 1.8 公尺的三廂房車，在日本本土加上少數右駕出口市場，每年合計胃納量僅約 1,000 至 1,500 輛。而愛知與靜岡的高剛性副車架、多連桿懸吊及車體沖壓模具供應商，在合約中設定的量產攤提門檻為「三年累計至少採購 24,000 套零件（年均 8,000 輛）」。如果不進軍占預估銷量逾八成的美國市場，單靠日本與亞洲市場根本無法跨過供應商的開線門檻，單車零件採購價將暴漲 35% 以上，完全不具量產可行性。

第二是美國法規認證與保固後勤的固定成本門檻。HM-240 只要在美國掛牌賣出哪怕一輛車，就必須全額支付美國聯邦機動車輛安全標準（FMVSS）實車碰撞測試、美國環保署（EPA）與加州空氣資源局（CARB）排放認證、全美經銷商專用電腦診斷設備，以及在加州與紐澤西零件中心建立為期十年的專用鈑件與底盤備品庫存。這筆高達 1,100 萬美元的固定費用，若只分攤給 75 家專賣店每年兩千多輛的銷量，每輛車光攤提認證與備品就要吃掉近 1,800 美元。

第三則是美國各州《汽車經銷商特許保護法（State Motor Vehicle Franchise Laws）》的法律限制。根據美國多數州的法律，汽車原廠不得對簽有相同品牌授權契約的經銷商進行差別待遇；如果美國東岬只將新車供貨給 75 家專賣店，卻拒絕供貨給另外 175 家複合品牌經銷商，或提供不一致的批發補貼條件，公司將立即面臨複合經銷商集團的集體違約求償訴訟。因此，東岬在美國只有「全通路正式上市」與「徹底取消上市」兩條路可選。

接著，佐伯將投影幕切到 HM-240 專案的 9,000 萬美元總預算明細。在場的總工程師森田修看著螢幕上的數字，忍不住激動地發言：「總經理，請看附件三表一的數字！過去三年半，公司為了開發這具高剛性底盤、調校四缸動力與打造試製車，已經實實在在投入了 4,200 萬美元！而且佐伯部長的表格裡也寫得很清楚，如果明天我們簽下第二份文件取消量產，我們還得立刻掏出 900 萬美元的現金去賠償模具廠跟零件供應商的前期解約損失。這等於我們連一輛車都沒賣出去，5,100 萬美元就直接丟進水裡！反過來看，就算美國市場如財務部悲觀預測的每年只賣 5,000 輛（加上日本每年 1,000 輛，三年共 18,000 輛），只要把車賣出去，至少還能幫公司收回一部分這 9,000 萬美元的總投資啊！」附件三

佐伯誠沒有直接回應森田關於「5,100 萬美元丟進水裡」的說法，只請與會主管自行對照附件三表 3-1 各項科目的金額與發生時點。

在單車獲利結構上（附件三表二），HM-240 美國全車系平均建議售價（MSRP）為 22,500 美元，扣除經銷商基本毛利後，原廠出廠批發均價為 20,200 美元。然而，這輛車在日本相良工廠的單車製造變動成本為 145.5 萬日圓。2006 年立項時以 1 美元兌 118 日圓 計算，單車製造成本僅折合 12,331 美元；但在今天 1 美元兌 97 日圓 的匯率下，同樣 145.5 萬日圓的製造成本折合美元已攀升至 15,000 美元（若未來兩年日圓進一步升值至 90 日圓，單車製造成本將暴增至 16,167 美元）。加上每輛車跨洋海運、2.5% 美國進口關稅與內陸運費 1,150 美元，以及林田要求每輛車平均提撥的 1,650 美元通路融資與租賃殘值補貼，單車能留給母公司的利潤空間已經大幅壓縮。

佐伯接著指出，財務部根據過去兩年複合經銷商的實際提車周轉率進行保守推估，認為即便提供每輛 1,650 美元的補貼，七成複合品牌經銷商的業務員在面對消費者比價時，仍會優先推銷同集團隔壁展間的暢銷品牌房車；因此財務部預估 HM-240 在美國年均銷量僅約 5,000 輛（加計日本與其他市場每年 1,000 輛，全球年均 6,000 輛、三年累計 18,000 輛），遠低於業務部與工程部預估的全球年均 11,000 輛（三年累計 33,000 輛）。

最後，佐伯點出了讓高橋最感棘手的內部資源排擠問題（附件三表三）。

受全球金融海嘯影響，東岬集團為確保現金水位安全、維持穩健的財務體質，董事會對 2009 至 2010 會計年度的四輪汽車資本支出與專案啟動資金設下了 5,000 萬美元的硬上限，相良工廠生產技術部與模具管理課的工程人力也全面凍結擴編。

就在同一個年度預算池裡，正排著另一項攸關東岬基本盤的關鍵工程：主力小型車系（包含占美國市場逾八成銷量、占集團全球汽車營業利益逾八成的都會掀背車與緊湊型跨界車）的「中期改款暨共用模組降本計畫」。

生產企劃主管在會中補充說明，面對日圓升值帶來的出口成本壓力，工程部門原本已經完成設計，準備動用 2,200 萬美元資本支出，在 2009 年秋天啟動這兩款主力小車的零件整合與產線改良——透過將前懸吊副車架、冷氣空調箱與座椅骨架改為跨車系共用模組，並重新微調外觀與內裝配備，不僅能讓主力小車在明年春天以新面貌維持經銷商的基本銷量，更重要的是能讓相良廠生產的這兩款外銷主力小車（合計年產銷量穩定達 50,000 輛），每輛車直接降低 320 美元（約 3.1 萬日圓）的製造成本。

「我們的模具工程師、相良廠的試產線時段，還有今年度 5,000 萬美元的預算上限，就只有這麼一套。」佐伯誠把兩份決議書推到高橋面前，語氣嚴肅地說，「如果明天我們簽下第一份文件，核准 HM-240 量產並在美國上市，光這一個案子就要動支 4,800 萬美元的新增承諾，主力小型車的共用模組降本改款就必須被迫往後推遲整整 12 個月——這意味著我們將白白放棄主力小車第一年原本穩拿的成本節省利益。反過來說，如果我們簽下第二份文件取消 HM-240，扣除 900 萬美元供應商結清補償金後，2,200 萬美元的小型車改款工程就能照原訂時程在今年秋天上線。」

06 · TWO DOCUMENTS兩份核准單前的最後交鋒

會議室裡陷入一陣沉默。窗外的雨已經停了，相良廠區遠處塗裝工廠的排氣塔亮著夜間警示燈。

森田修聽完佐伯的報告，看著桌上的第二份取消決議案，緩緩開口。他承認佐伯提出的每一項數字都有依據：日圓確實升值了，美國車市確實處於三十年來最冷的寒冬，把錢拿去幫現有的主力小車降低每輛 320 美元的成本，回收的把握度看似比推出一款新級距房車更高。

「可是總經理，請容我問最後一個問題。」森田抬起頭看著高橋，「我在東岬當了 22 年工程師。過去這 20 年來，每當我們準備往上跨出一步，只要遇到日圓升值、景氣下滑或是北美通路吃緊，公司每一次做出的最安全決定，都是把新級距砍掉，把預算縮回我們最熟悉的小型車。這個做法確實幫東岬度過了好幾次難關，也讓我們帳上一直保有現金。但如果我們立下一個規矩，規定東岬只有在美元匯率回到 118 日圓、美國經銷商每家都資金充裕、而且公司預算多到完全不會排擠現有小車的時候，才肯推出中型房車——那我們心裡都很清楚，東岬在美國可能永遠等不到那一天。」

森田指著窗外相良工廠的方向繼續說：「更何況，一輛車不是四個輪子加上幾個零件編號的總和。我們把 HM-240 拆碎了塞回下一代小車，消費者在馬路上看到的依然是一輛省錢代步的東岬小車；而且今天模具廠、底盤供應商跟我們自己的年輕工程師，已經把這輛車做到隨時可以上線量產的完成度，如果連做到這個地步都要在上市前夕喊停，不僅年底那 45 家美國經銷商會直接退網，往後十年，東岬內部大概再也沒有人敢提出超越小型車的產品企劃了。」

高橋靜靜聽完森田的話，沒有立刻表態。他轉向坐在右手邊的林田由紀，問了最後一個問題：「林田，如果明天早上我簽下第一份核准單，但為了確保母公司的毛利底線，我只批准一半的通路補貼、要求美國業務部把每輛車的折讓與融資補貼壓在 800 美元以內，妳下週飛回加州之後，能不能請那兩百五十家經銷商把每年 9,500 輛的備車數量白紙黑字簽進正式訂單裡？」

林田看著高橋，沒有迴避他的目光：「西岸跟美東那 75 家單一品牌專賣店，看在實車品質的份上，我有把握說服他們簽下基本的展車與試駕車訂單。但是總經理，只靠三成專賣店的備貨密度，不足以支應全美市場的試駕與交車需求。如果沒有每輛 1,650 美元的完整配套去打消租賃殘值落差與庫存利息，那 175 家複合經銷商就只肯在店裡擺一輛入門銀色車充數，最後不是車子在長堤港積壓，就是三個月後我還是得回頭向您申請追加促銷折讓。在您簽字之前，您必須先決定，東岬願意為這輛車投入多少通路資源，又準備拿哪一塊業務的代價來換。」

晚上 9 點半，與會主管陸續離開會議室。高橋健一獨自留在桌前，面前並排擺著兩份已經印好、只差總經理簽名與蓋章的正式文件：

第一份是《HM-240 中型房車量產暨美國市場上市核准案》。簽下這份文件，東岬將正式跨入從未涉足的美國主流中型房車市場，給森田團隊這輛操控精湛的新車一個證明自己、為品牌留住升級熟客，並讓 45 家瀕臨退網的經銷商願意續約的機會；但公司必須立即承擔量產硬模尾款、美國法規認證、港區整車庫存與每輛 1,650 美元的通路補貼，並在日圓升值的情況下，將主力小型車的降本改款工程延後 12 個月。

第二份是《HM-240 量產與美國上市終止暨資源轉移決議案》。簽下這份文件，公司將立即叫停量產模具發包與美國上市準備，支付供應商結清補償金，把年度資本支出與相良廠工程人力全數投入主力小型車的中期改款與成本改善計畫，優先鞏固占全公司逾八成銷量與獲利的基本盤；代價則是這輛已經完成送審規格、連高橋自己試駕後都捨不得下車的中型房車將永遠停留在試車場裡，而美國東岬也將立刻面臨年底 45 家經銷商退網、通路固定成本增加與熟客持續流失的困局。

再過不到 12 個小時，經營決策會議就要開始。高橋拿起鋼筆，他知道自己明天早上向董事與各部門主管宣布決定時，不能只說這輛車好不好開，而必須清楚交代：東岬汽車準備用哪一款產品去爭取下一批顧客，願意用公司哪一筆資源去承擔風險，又為什麼堅決放棄另一條路。他把筆擱在兩份核准單中間。

EXHIBITS附件

QUESTIONS課堂討論問題

1. 如果你是東岬汽車總經理高橋健一，在隔天上午 9 點的經營決策會議上，你會簽下《方案一：核准 HM-240 量產暨美國市場上市》還是《方案二：取消本次量產與美國上市》？請明確選出其中一條路，說明你決定動用公司哪一筆資源來承擔這條路的風險，並清楚交代你為什麼堅決放棄另一條路。
2. 總工程師森田修帶回來的盲測紀錄顯示，HM-240 在遮蓋廠徽時的動態得分超越同級距暢銷車款；但揭曉廠徽後，他牌車主僅有 13% 願意在同價位下優先購買。從「顧客試駕後高度肯定表現」到「在展間簽下購車合約」，中間隔著哪些消費者決策門檻與經銷商經營條件？如果你手邊只能動用一筆預算來縮短這段距離，你會優先投向哪一個環節？為什麼？
3. 森田主張，如果現在取消，前期已投入的 4,200 萬美元加上 900 萬美元解約金，等於 5,100 萬美元直接丟進水裡。請根據附件三的資料，判斷在簽字當天比較兩個方案時，哪些金額應該納入、哪些不應該納入，並說明理由。依你的判斷，計算 HM-240 在 1 美元兌 97 日圓下的單車邊際貢獻與三年損益兩平銷量。如果日圓升到 90，你的結論會不會改變？
4. 東岬在印度與東南亞拿下超過四成的市占率，在美國的汽車年銷量卻已從 10.2 萬輛降到 3.9 萬輛，而 HM-240 全數在日本生產、以美元銷售。站在東岬全球布局的角度，美國市場對東岬的意義是什麼？除了這次要不要簽字，東岬在美國還必須面對哪些市場選擇、生產地點與投入規模的問題？你會如何排定這些問題的先後？