花王下一輪成長｜情境短案

本短個案係依據公開事件與市場資料改寫而成之課堂情境。個案中所述之人物、場景、對話與決策過程均為教學目的而重組，不代表該公司真實之內部會議、決策流程或未公開資訊。

一、雨後的貨架

2026 年五月，上海。一場午後雷陣雨剛過，空氣中還帶著濕氣。森本靜獨自站在市中心高檔百貨地下樓層的母嬰用品區，看著眼前一整面牆的紙尿褲貨架。她身穿深色西裝，與周遭推著嬰兒車的父母形成對比。

貨架上的資訊密度令人窒息。妙而舒（Merries）的日文包裝旁，是本土品牌的炫目設計；官方的促銷價標籤下，貼著網紅直播間的 QR Code；產品特色的小卡，被顧客用手機拍下後，立刻傳到媽媽群組裡尋求意見。一位資深店員認出森本不是一般顧客，但沒有多問，只是走近低聲說：「森本小姐，現在的媽媽們，先滑手機看評價，再比較平台折扣，最後才看品牌是哪家的。光說『日本原裝』，已經不夠了。」

森本是花王集團亞太區策略團隊的資深經理。她此行的目的，不是為了拍幾張通路照片回報總部，而是要為一個盤旋已久的問題，找到一個來自市場前線的答案：當產品力依然是基本功，但競爭維度已徹底改變時，一家百年企業該如何重新配置資源？

妙而舒的吸收力、透氣性與柔軟觸感，在實驗室測試數字與消費者盲測中依然頂尖。但在此刻的貨架上，它不只是一片紙尿褲，它是一個被演算法、社群信任、直播主魅力、供應鏈速度與地緣政治情緒共同定義的商品。

森本拿起手機，對焦在一個本土品牌旁、寫著「限時組合、加贈濕巾」的標籤。她按下快門。明天上午，這張照片將出現在東京總部最高樓層的會議室螢幕上。董事會一小時後就要召開，而關於集團中期經營計畫「K27」的後半場該如何走，管理層必須提出比「持續努力」更清晰的說法。

二、會議室的三種聲音

回到東京日本橋的總部，會議室的氣氛有些緊繃。距離正式向董事會報告只剩不到一小時，社長長谷部義博希望在會前凝聚核心團隊的共識。消費品事業群、化學事業群的主管，以及財務長都已就座。

「我們必須把資源集中在少數幾個『全球尖端首選』（Global Sharp Top）品牌上。」消費品事業群主管田中首先發言，他身後的投影片停在 Curél 潤浸保濕系列與 Attack 零秒活力，這兩個品牌在敏感肌護理與高效洗劑市場，已建立起難以撼動的信任。「如果我們繼續用日本市場的成功方程式去經營海外，團隊永遠追不上當地平台與社群的速度。我們需要給區域市場更大的授權，更快的決策權，讓他們用當地消費者聽得懂的語言溝通。這需要投資，而且是現在就投。」

化學事業群主管佐藤搖了搖頭，他的語氣沉穩但堅定。「我同意品牌需要聚焦，但我們不能忘記花王真正無法被複製的核心是什麼。是我們在油脂化學、界面科學、高分子材料與精密量產的能力。品牌會受到通路變遷與消費風潮的影響，但頂尖的材料技術可以滲透到更多高附加價值的產業。」

他停頓了一下，看著在座的同事。「從半導體製程的精密洗淨，到與同業合作的包材回收技術，再到我們的生質界面活性劑 Bio IOS，這些才是能建立長期護城河的資產。但我也不希望化學事業變成一個什麼訂單都接的萬能部門。如果沒有篩選客戶的需求，我們的研發資源會被無止盡的客製化要求拖垮。我們需要投資的是平台化與模組化的能力，而不是單點的客戶服務。」

「田中、佐藤，你們說的都對，也都很有道理。」財務長鈴木清美打斷了他們。她沒有看投影片，只是將一張印有 K27 關鍵績效指標的A4紙推向桌面中央。ROIC（投入資本回報率）目標 11% 以上、EVA（經濟附加價值）目標 700 億日圓以上、結構性改革、事業組合的持續強化。這些冰冷的數字，是公司對資本市場的嚴肅承諾。

她抬起頭，目光依序掃過兩位事業主管。「問題不是誰的部門比較重要。問題是，下一筆一億日圓的增量投資，應該給誰？誰的計畫可以先等一等？哪些專案如果在九十天內拿不出市場接受的初步證據，就必須停止？」

森本靜靜地聽著，她知道這不是單純的部門預算爭奪戰。品牌端要的是市場反應速度，材料端要的是技術應用邊界，而財務端要求的，是嚴格的資本紀律。三者都是正確的經營原則，但此刻它們卻像三股方向不同的力量，拉扯著公司的未來。

三、一只磨損的樣品盒

會議室的門被輕輕推開，品質管理部門的主管走了進來。她沒有帶厚重的報告，手上只拿著一只白色紙盒，盒子的邊角因反覆觸摸而微微磨損。她將盒子放在會議桌中央。

「這是當年佳麗寶（Kanebo）事件後，我們用來做內部教育訓練的樣品之一。」她平靜地說。

會議室裡瞬間安靜下來。所有人都知道她指的是什麼。多年前，佳麗寶旗下美白產品因成分問題引發的「白斑事件」，重創了消費者對品牌的信任。花王在併購佳麗寶後，花了數年時間與龐大資源，才逐步重建市場信心。那起事件成為公司內部關於品質、信任與危機處理的深刻教訓。

「我想提醒各位，」品質主管繼續說，「品牌的信任資產，不是危機處理結束後就能自動回到原點的。顧客會記得每一次的產品說明、每一通客服電話、每一張退貨單據的處理流程。這些記憶的總和，會決定他們下一次是否還願意把錢，甚至是他們的皮膚健康，託付給我們。」

高階美妝與保養品，看起來比洗衣精或洗髮精擁有更高的品牌溢價，但它們也承擔著不成比例的信任責任。無論是敏感肌護理、高效亮白、熟齡抗老，還是需要美容顧問一對一服務的專櫃品牌，它們販售的不只是配方與包裝，也是一種「把臉交給你，我很放心」的承諾。一旦這個承諾出現裂痕，再強的行銷也難以彌補。

森本想起了前一晚在上海貨架前，那位店員的話。中國的家長們不是不知道妙而舒的品質，也不是不相信日本製造；她們只是需要在手機螢幕上、在媽媽群組的對話裡、在小兒科醫師的推薦清單旁，再一次確認這個品牌是否仍然理解她們的焦慮，並值得她們付出那份溢價。

四、實驗室白板上的三條路

午前最後一場會前會，移到了集團的研發大樓。巨大的白板上，已經畫著三條看似可以並行的路徑：

品牌全球化（Global Brands）： 集中資源於 Curél、Attack 等高信任品牌，加速海外市場的在地化決策與數位行銷。
B2B 化學平台（Chemicals as a Platform）： 將內部材料技術外部化，聚焦於可模組化、可規模化、客戶願意共同開發的高階應用。
雙軌生態圈（Dual Ecosystem）： 結合品牌與材料的優勢，推動如「永續包材回收」、「低溫洗淨節能」等兼具 B2C 品牌故事與 B2B 技術門檻的專案。

品牌團隊在第一條路徑下，寫滿了「會員資料」、「門市體驗」、「區域行銷授權」、「提升回購率」等關鍵詞。化學團隊則在第二條路徑下，標註了「材料模組」、「量產承諾」、「客戶篩選標準」、「專案停止條件」。

「雙軌生態圈」聽起來最完美，它整合了公司的所有優勢。但森本看著白板，問了一個最實際的問題：「如果我們決定投入資源做一個為期九十天的生態圈試點，由誰來負責在第九十一天，當資料不如預期時，按下停止鍵？」

沒有人立刻回答。

這正是「雙軌生態圈」最大的陷阱。它聽起來如此完整，以至於每個部門都樂於支持，卻沒有任何一個部門需要為它的最終損益負全責。品牌部門可以說，他們需要材料部門提供永續故事；化學部門可以說，他們需要品牌作為接觸終端消費者的入口；ESG 團隊可以說，這完美體現了公司的永續願景。但當財務長在季末檢視報表時，卻找不到一個清楚的事業負責人（owner）。

森本走到白板前，拿起板擦，擦掉了「雙軌生態圈」底下模糊的描述。她重新寫下三句話：

「品牌試點的成敗，看顧客是否願意用原價回購。」
「材料試點的成敗，看客戶是否願意投入資源共同開發。」
「生態圈試點的成敗，看兩端的負責人是否能共用同一個停止條件。」

五、董事會前十分鐘

董事會正式開始前十分鐘，森本獨自坐在會議室外的長椅上，快速修改著要呈交給社長的會前備忘錄。她刪掉了原本寫下的那句安全的外交辭令——「三條路徑對公司的未來都非常重要」。

她換上了一句更直接的話：「K27 計畫的後半場，公司不缺策略方向，缺的是清晰的優先順序與有紀律的停止條件。」

在備忘錄的最後，她將複雜的討論，收斂成三個提交給管理層權衡的選項。每一個選項都代表著一種取捨。

選項一：品牌全球化優先。 將未來兩年的增量資源，主要集中在三到五個具備高信任度的「全球尖端首選」品牌。賦予區域市場團隊更大的行銷與通路決策權，但同時以嚴格的品牌毛利率、顧客回購率、第一方資料（D2C）回流成效，以及低效產品（SKU）的退出速度作為檢核指標。這個選項，賭的是品牌力與市場速度。

選項二：B2B 化學平台優先。 將化學事業部視為獨立的成長引擎，加速其材料技術的外部商業化。資源將優先投入那些可模組化、可規模化、且目標客戶願意投入共同開發經費的專案（如半導體材料、生質材料）。管理層必須授權化學事業部，拒絕那些會稀釋研發能量的低回報客製化訂單。這個選項，賭的是核心技術的長期價值。

選項三：有紀律的雙軌生態圈試點。 不做全面性的生態圈轉型，而是挑選一至兩個具體題目（例如，與零售通路合作的包材回收系統，或結合高效洗劑與節能家電的智慧洗衣方案），成立跨部門的專案小組。此選項成功的關鍵在於：必須在專案啟動第一天，就明確指定一位跨事業群的負責人，並設定具體的資源上限、時間表與可量化的停止條件。這個選項，賭的是組織的專案管理與整合能力。

會議室的門即將打開。森本最後看了一眼手機上那張來自上海貨架的照片。她深吸一口氣。她知道，花王的問題從來不是缺乏能力，恰恰相反，是能力太多。每一個部門、每一個事業體，都能理直氣壯地說出自己應該被優先投資的理由。

K27 計畫後半場真正困難的，不是選擇做什麼，而是決定為了更重要的目標，暫時不做哪些同樣合理的事；以及，如何讓那些聽起來漂亮但缺乏證據的計畫，優雅地停下來。

討論題

從個案描述來看，你認為花王集團最核心、最難被模仿的隱形資產（hidden assets）是什麼？是它的百年品牌、材料科學的研發能力、嚴謹的品質管理系統，還是它歷經多年建立的資本配置紀律（如 EVA 管理）？請說明你的理由。
個案中提到的「佳麗寶事件」與「中國妙而舒的貨架挑戰」，分別從「信任的脆弱性」與「市場的動態性」兩個面向，為花王的高階管理層帶來了什麼樣的管理警示？這兩件事如何影響你對三個選項的評估？
假設你是社長長谷部義博，並且決定採納「選項一：品牌全球化優先」。為了確保這個策略能在九十天內看到初步成效並避免失控，你會要求消費品事業群主管田中提出哪三項具體的行動計畫與對應的檢核指標？
如果你支持「選項二：B2B 化學平台優先」，你將如何設計一套機制，來幫助化學事業群主管佐藤篩選客戶與專案，以避免他的團隊被低回報的客製化需求拖垮？這套機制應該包含哪些決策標準？
「選項三：有紀律的雙軌生態圈試點」聽起來最為平衡，但也最考驗管理能力。請你為這個選項設計一個具體的治理架構，包含：專案負責人（owner）應該具備什麼樣的特質與權力？資源上限該如何設定？而最重要的，「停止條件」應該如何被清晰地量化與執行？