「如果我當年有這本書，帝愛集團的 AI 專案或許能少開三十七場無效會議。」利根川幸雄，地下簡報管理學派創辦人
Builder PM / Strategy in the Loop
New Book Special Page / Taiwan Edition
AI 時代的產品經理，不只會排 backlog
Builder PM：讓策略進入執行迴圈
一本寫給 PM、產品主管、創辦人與轉型團隊的策略執行書。它接續系列第一本的 90 天策略實驗，追問一個更棘手的問題：當策略終於有了證據，誰能將它轉化為一個能實際運作、可供評測，並能引導管理層做出決策的工作系統？
AI 不能只是被硬塞進流程。策略、原型、評測與人的決策必須能相互校準，PM 才有機會將想法推進，使其成為組織願意採納的產品工作模式。
No. 02
Sequel
AI Loop
Sequel
AI Loop
幾則很像腰封，卻明顯不是真的推薦語。
「這不是產品管理書，這是把社長室、工程部與客戶現場拉回同一張白板前，共同討論的施工藍圖。」島耕作，如果他被調去 AI 轉型室
「紅藥丸讓你看見真相，Builder PM 則讓你清楚知道下一個 sprint 該捨棄什麼。」Neo 的產品主管，矩陣第 404 分部
「所有模型都錯，但有些 PM 卻能將錯誤轉化為評測依據。」某位統計學大師的會議室投影機
以上這些人通通沒說過這些話。
第一本書找到策略起點，這一本走進執行現場。
系列第一本《Strategy: AI in the Loop》探討的是策略的起點：當組織被營運壓力、AI 期待與跨部門摩擦推著走，管理者如何在 90 天內將模糊的焦慮轉化為可驗證的策略選項。它真正有用的地方，是促使讀者承認：策略如果缺乏實證支持，就只是會議室裡的自我安慰。
這本續作從那個關鍵時刻接續寫起。第一輪實驗有了證據，事情並不會因此自動好轉。業務部門會想著如何包裝，IT 部門會想著如何工具化，主管會想將其列入專案，財務會問 ROI，工程部門會質疑誰來保障開發時間。這時候，PM 要做的，是將策略選項轉化為一個能被建造、評測、客戶測試，最終能回饋至管理層決策的執行迴圈。
01
原型即規格
規格應能讓團隊清楚看見假設的謬誤之處，最終體現於可操作的原型。
02
評測即管理系統
eval 在這裡是一套決策溝通語言，讓主管明確掌握何時該信任、何時該停止、何時該擴大投入。
03
小隊，而不是委員會
AI 加速了建造過程，真正稀缺的，是能保護學習速度與決策權限的小型產品小隊。
台灣現場，不是矽谷轉貼。
書中的 PM 可能在硬體、製造、B2B 服務、企業軟體、內部平台或數位轉型專案中工作。她不一定擁有完整的工程資源，也不一定直接掌管 P&L，但她仍然要讓 AI 擺脫口號階段，進入可被評測的實際工作。
Builder PM 是什麼意思？
Builder PM 不必全能，也無須扮演半個工程師；她的關鍵能力，是將策略、原型、評測、客戶訊號與人的決策關卡串接成一個有效的迴圈。
試讀：第一個迴圈之後。
Excerpt from Chapter 1
林思穎拔下會議室的投影線時，才發覺自己的手有些僵硬。九十分鐘前，她剛完成那場 90 天策略實驗的審查報告。投影片只有十二頁，真正留下的，是三個關鍵連結：一個能運行的原型、一份客戶訪談紀錄、一張評測表。
那 90 天證明了一項事實：如果團隊提早將問題分類，工程師可以減少一部分反覆確認的工作；業務可以在客戶還沒有正式下單前，辨識出哪些需求可能拖垮毛利；客戶也更願意討論哪些問題值得付費解決，而非將所有例外都視為供應商應吸收的成本。
這不代表策略已經成功。它只表示，策略第一次接觸到可供驗證的實際工作。
想繼續看下去，可以直接開啟中文版或英文版 PDF。這一章從 90 天策略實驗之後寫起，讓讀者看見策略如何真正進入產品小隊的工作現場。
想拿來上課、討論、或罵它也可以。
將策略推進至能回報實證的產品迴圈。
如果你正在推動 AI 轉型、產品組織調整、PM 能力提升，或只是想知道為何眾人都在談論 AI，最終卻仍困在無止盡的會議中，這本書正是為了解決那個卡關的瞬間而寫。