看見現象
先列出一項自身業務中最熟悉、且可能影響公司策略決策的客觀現象。
今日產出
課程結束前，請產出具備可驗證性的決策草稿。
本工作坊的目的不是製作精美的簡報，而是讓後續行動有明確選擇、佐證依據，以及假設不成立時的應變方案。
選擇
僅能聚焦一個核心優先方向，其餘事項請明確註明附條件保留、延後或停止執行。
證據
明確區隔事實、推論與假設，並標註七天內需補齊的資料缺口。
責任
每位學員皆須認領一項七日任務，並註明資料來源、交付格式與協作人員。
先記住這條界線合理推測不等於公司既有事實。凡未經證實的客戶資訊、預算、毛利、現金流、權限、投資門檻與專案進度，請統一標註為「待查證」，切勿擅自填補未經核實的內容。
研發處｜13:30–15:00｜4 人
公司下一個成長選擇，需要哪些數位產品能力？
請將內部資訊系統、既有產品支援、平台共用能力、對外數位產品與試驗性探索，放進同一個投資組合中綜合評估。
今天要做什麼
從候選題目中，配置出優先投入、附條件保留與延後／停止的資源組合。
為什麼現在做
研發資源有限，每增加一個新專案，都會排擠其他策略選擇。
離開前留下什麼
一張組合決策卡、四項七日查證任務與一個 30–90 天驗證節點。
參考起點，不是公司現況以下內容為引導討論的基礎框架。請依現場可確認的資料填寫；若無明確資料，請直接保留「待查證」，切勿自行填補數據或客戶情境。
| 時間 | 分鐘 | 這一段怎麼做 | 要留下的成果 | 計時 |
|---|---|---|---|---|
| 13:30–13:36 | 6 | 每人寫下：若維持目前做法，哪項數位選擇可能讓公司錯失機會？ | 4 張個人判斷 | |
| 13:36–13:46 | 10 | 針對觀察到的現象標示為事實、推論、假設或資料缺口，以釐清問題邊界。 | 證據邊界表 | |
| 13:46–14:01 | 15 | 將候選題目歸類至五大範疇，並逐項說明其策略連結與「不做」的機會成本。 | 題目分類圖 | |
| 14:01–14:16 | 15 | 針對三至五項候選題目，比較其與成長目標的連結度、可驗證性、團隊能力負擔及後續維護責任。 | 組合比較表 | |
| 14:16–14:31 | 15 | 四人輪流擔任反方，分別從使用者／客戶、事業處、財會、技術及交付維運等視角進行質疑與挑戰。 | 3 個關鍵反對理由 | |
| 14:31–14:46 | 15 | 評定出「優先投入」、「附條件保留」與「延後／停止」的順序，並訂定 30–90 天的驗證節點。 | 產品組合決策卡 | |
| 14:46–14:55 | 9 | 每人認領一項七日查證任務，明確填寫資料來源、預計產出格式與搭配的協作者。 | 4 人任務表 | |
| 14:55–15:00 | 5 | 完成 AI 盲點檢核、人工校正、反思卡填寫與資料匯出。 | 匯出紀錄與修正說明 |
請先獨立撰寫，再輪流分享；避免過早尋求共識而忽略了多元觀點。
外部公開資料／佐證事實
公司內部已確認事實
由事實推出的推論
尚未驗證的假設
七日內要補的資料
題目分類
先釐清資源配置方向，再評估具體功能開發。
每一類至少寫一個題目；若目前沒有資料，寫「待查證」並指定誰去確認。
| 分類 | 候選題目或能力 | 對應公司的哪一項成長策略？ | 若放棄執行，可能的損失或代價？ | 資料佐證狀態 |
|---|---|---|---|---|
| 內部資訊系統 | ||||
| 既有產品／專案支援 | ||||
| 平台／共用能力 | ||||
| 對外數位產品 | ||||
| 試驗性探索 |
候選題目比較
資源有限，請勿將所有候選專案皆列為優先。
請評估三至五項候選專案。每一項目皆須明確說明其價值、所需能力、維護機制與交付責任。
| 候選題目 | 連結哪項公司成長策略？ | 預期帶動哪些目標對象的行為改變？ | 所需能力與資源負荷 | 維護／交付責任 | 決策處置建議 |
|---|---|---|---|---|---|
反方挑戰
請非該題目的撰寫者擔任挑戰者提出質疑，並記錄下最關鍵的三項反對意見。
產品組合決策卡
AI 檢查點一｜候選題目比較完成後
你是策略工作坊的反方檢查者。以下是研發處已完成的候選題目比較與初步處置。 請僅進行邏輯與風險審查，切勿自行新增候選題目，亦不得捏造或補充任何公司事實、客戶資料、預算、毛利、產能或技術現況。 請用四欄回覆： 1. 原文位置 2. 問題類型：把假設寫成事實／沒有寫放棄／缺少證據／停止條件模糊／其他 3. 你看到的具體問題 4. 建議我們回到哪一欄補寫 請把所有「待查證」保留為待查證。以下貼上工作坊內容： ［請在此貼上候選比較、反方挑戰與決策卡］
AI 檢查點二｜收尾前
請檢查這份研發處決策卡，回答以下三題： 1. 這個選擇在哪三種情況下可能失效？ 2. 哪一個欄位最可能流於形式化填寫，缺乏實質數據或客觀佐證？ 3. 哪一項資料可能無法穩定取得，導致七日任務無法完成？ 請嚴格基於下方提供之內容進行評估，切勿自行補充數字、客戶、預算、權限或產品進度。各項優化建議皆須明確指引應調整之對應欄位。 以下貼上工作坊內容： ［請在此貼上決策卡、驗證節點與七日任務］
研發處檢核
匯出前，請確認以下檢核項目皆已落實。
請於全組達成共識後勾選；AI 建議僅供參考，不可取代團隊的專業判斷與修正。
財會事業處｜15:00–16:30｜3 人
什麼時候應該說「不要」？哪些風險值得承擔？
請將「投資」與「接案」分開建立判斷框架，協助財會從事後把關，提早參與公司選擇，評估各項選擇的代價、執行條件與升級裁決機制。
先釐清兩個關鍵概念
投資與接案：兩種不同的公司選擇
本段採用工作坊工作定義，協助大家釐清兩種選擇的目的與風險，不取代會計、法律或合約上的正式定義。
什麼是「投資」？
投資是公司預先投入資金、時間、人力或能力，期待未來建立新的能力、提升效率、開發產品、創造客戶價值或增加成長選擇。成果通常無法立即回收，因此事前需明確定義投入目的、受益對象、里程碑、驗證指標與停損條件。
先問這項投入要為公司建立哪一項未來選擇？
什麼是「接案」？
接案是公司承接外部客戶或合作對象的需求，透過交付產品、服務或專案來獲取收入。決策時不能只看營收，更要評估收款條款、履約成本、需求變更風險、保固責任、前期資金需求與內部資源排擠等實際代價。
先問這項專案需要設定哪些前置條件，才能確保履約成本不會在收到款項後才暴露出來？
工作坊提醒投資不代表一定要有資本支出，接案也不代表一定值得承接；兩者都必須回歸評估目的、佐證資料、執行條件與停損／轉向機制。
今天要做什麼
分別針對「投資」與「接案」梳理出明確的決策標準：通過、附條件通過、不通過以及需升級裁決的情境。
為什麼現在做
若風險與代價太晚浮現，財會將只能被動承接既定的決策結果。
本場次產出
完成兩套判斷框架、兩項主題試填，釐清兩項資料缺口，並設定三人的七日後續任務。
不要預設權限本講義不假定財會已有正式否決權、投資門檻或超出既有授權的裁決權。請把實際介入點、升級對象與待確認制度寫出來。
| 時間 | 分鐘 | 這一段怎麼做 | 要留下的成果 | 計時 |
|---|---|---|---|---|
| 15:00–15:06 | 6 | 每人列舉：近期哪一類公司決策，最容易讓人過晚意識到隱含的代價？ | 3 張個人判斷 | |
| 15:06–15:16 | 10 | 將上述現象分類標註為事實、推論、假設或資料缺口，以釐清財會實際可介入的節點。 | 證據邊界表 | |
| 15:16–15:31 | 15 | 分別建立「投資」與「接案」兩套框架，明確其評估對象、介入時點、關鍵佐證與對應的決策選項。 | 兩張框架起始卡 | |
| 15:31–15:46 | 15 | 小組成員輪流站在「業務成長」、「現金與風險」、「執行授權」三種視角，對兩套框架進行批判性檢視。 | 3 個盲點與衝突 | |
| 15:46–16:01 | 15 | 將評估出的代價與風險，轉化為具體的決策條件：通過、附條件通過、不通過與升級裁決。 | 兩套判斷規則 | |
| 16:01–16:16 | 15 | 各試填一項投資與接案題目，標出仍缺資料的門檻。 | 兩張試填卡與缺口 | |
| 16:16–16:25 | 9 | 每人認領一項七日後續任務，並明確填寫資料來源、所需權限及配合的協作者。 | 3 人任務表 | |
| 16:25–16:30 | 5 | 執行 AI 盲點檢核與人工修訂，完成反思卡填寫並匯出紀錄。 | 匯出紀錄與修正說明 |
請先獨立撰寫，再共同確認討論內容屬於財會實務上能有效發揮影響力的決策節點。
外部公開資訊與來源事實
公司內部已確認事實
由事實推出的推論
尚未驗證的假設
七日內需補齊的關鍵資料
兩套判斷框架
請勿將「投資評估」與「接案評估」混為一談，混用同一張風險評估表。
兩套框架最終皆須產出具體的「決策結果」；若僅列出風險項目或財務報表欄位，並不算完成建立。
投資判斷框架
本項投資旨在支援哪一項公司決策？財會應於何種關鍵節點提供何種佐證資料？
接案判斷框架
評估接案時，除收入外，更須全面考量收款時程、履約條款、需求變更、保固責任及內部承載與資源排擠等代價。
投資試填
請選擇一項實際的投資主題進行演練試填；若缺乏客觀數據，請直接註記資料缺口，切勿填寫未經證實的臆測數字。
接案試填
請選擇一項實際的接案主題進行演練試填；若暫無完整案例，可以「待查證」標註並列出所需補齊的資料。
AI 檢查點一｜投資／接案框架完成後
你是財會事業處工作坊的反方檢查者。以下是我們建立的「投資」與「接案」判斷框架。 請專注於邏輯與實務可行性的檢視，切勿替我們預設或補充毛利、現金流、ROI、NPV、預算、客戶、付款條件、投資門檻或財會權限。 請以四欄表格形式回覆： 1. 原文位置 2. 問題類型：把假設寫成事實／只有風險沒有決策／沒有寫代價／資料不足／權限未確認 3. 你看到的具體盲點 4. 建議我們回到哪一欄補寫 請特別檢查：是否同時考慮成長機會與承擔邊界，以及「附條件通過」的條款是否具備明確且可執行的約束力。以下貼上框架： ［請在此貼上投資框架、接案框架與反方挑戰］
AI 檢查點二｜收尾前
請審閱這份財會事業處的決策框架草稿，並針對以下三點提出具體反思： 1. 本套投資或接案評估在何種情境下最可能面臨失效？ 2. 哪一個欄位最容易淪為形式化的填寫，無法真正輔助實務決策？ 3. 哪一項所需的資料、權限或協作者，最難以在七日內順利取得？ 請嚴格僅就我所提供的文本內容進行分析，不得擅自新增任何數據或公司事實。提出的每一項修改建議，皆須明確指定應修訂的相應欄位。若原內容標註「仍待查證」，請務必維持「仍待查證」之狀態。 以下貼上工作坊內容： ［請在此貼上兩套框架、試填、缺口與七日任務］
財會事業處檢核
明確釐清評估與決策的邊界，才能提早參與。
請於小組達成共識後勾選；請務必實事求是，切勿將「預期應有」誤填為「現已具備」。
共同收尾｜七日任務
每位成員皆須認領一項具體可查證的跟進任務。
請先與組內討論達成共識後，再於同一橫列填入負責人姓名。各項任務皆須明確標註資料來源、預計交付成果與需搭配的協作者。
行動任務拒絕模糊口號
諸如「再研究看看」等模糊表述不視為有效任務；請務必具體寫明：查證標的、對應窗口以及預計產出的交付物。
釐清資訊的證據邊界
交付的內容必須明確劃分：已獲證實的客觀事實、尚待釐清的合理推測，以及目前仍存在的資料缺口。
為後續決策提供調整依據
若查證結果顯示證據不支持原先方向，任務成果應能輔助團隊及時採取縮小規模、停止或重新調整優先順序。
| 負責人 | 研發處七日任務 | 交付至少包含 | 資料來源／協作者 |
|---|---|---|---|
| 整理一份數位題目組合決策摘要 | 優先、保留、延後／停止、放棄代價與待查證事項 | ||
| 查證一項關鍵使用者／客戶行為之佐證 | 受訪對象、核心問題、資料來源、查證日期、結論及尚缺之佐證 | ||
| 盤點一項能力、維護或交付責任 | 現有、需強化、需新建、可借用與不能承擔的部分 | ||
| 規劃一份 30–90 天階段性驗證節點草稿 | 待驗證假設、所需資料、負責人、日期與通過／停止／轉向條件 |
| 負責人 | 財會事業處七日任務 | 交付至少包含 | 資料來源／協作者 |
|---|---|---|---|
| 整理一項投資主題之評估框架欄位 | 投資目的、里程碑、所需資源、驗證機制、停損機制及權限缺口 | ||
| 整理一項接案主題之評估框架欄位 | 收款條件、履約範疇、需求變更、保固責任、前期資金與資源排擠效應 | ||
| 確認一項財會實際介入點與升級裁決 | 目前權限、升級對象、所需資料與仍待確認的制度 |
匯出檔案前請補充說明以下兩點我已充分獲證實的事實：［請填寫］
目前仍屬推測、尚需跨部門協同查證的事項：［請填寫］
目前仍屬推測、尚需跨部門協同查證的事項：［請填寫］