公司表示，本業維持穩定，統一證券等轉投資依權益法認列的收益也有明顯貢獻。
零售公司持股過半，食品加工公司持股未過半。全案目前仍待公平會審查。
兩條路各有成立的前提，也各有代價。走哪一條路，取決於能力的性質與市場條件，沒有標準答案。
日本的超商與商社、美國的量販與電商、歐洲的超市與食品大廠，以及泰國與香港的零售集團，先看他們做了什麼選擇，結果又如何。
Seven & i 以約 8,147 億日圓把超市與專門店集團賣給 Bain，再回頭投入部分資金，保留少數股權。不握控制權，但保留參與空間，也是一種做法。
ValueAct 持股約 4.4%，主張分拆超商，但提名的四位董事得票率都不到 35%。兩年後，Seven & i 自己決定出售超市。
2017 年收購後，Whole Foods 長期獨立運作，2025 年才把總部員工的薪酬與考核併入 Amazon。2026 年 1 月，Amazon 宣布關閉 Amazon Go 與 Amazon Fresh 實體店，部分店面改成 Whole Foods，並計畫再開 100 家以上。
2007 年進入美國，店型、商品與供應方式大多沿用英國的做法。2013 年 4 月宣布退出，當時約有 200 家店，衝擊稅後獲利約 12 億英鎊。
北美分成 18 個事業單位，歐洲分成 10 個，各自負責營運。品牌則從 2015 年起統一，把 Statoil、Mac’s、Kangaroo 等招牌都換成 Circle K。
合併後雖然省下成本，卻也砍掉了品牌投資。新任執行長認為現有體質還有救，與其為了分拆白花 3 億美元，不如拿 6 億美元回頭做行銷與研發。
冰品需要冷凍供應鏈與專用冰櫃，通路結構、淡旺季與資本密集度也都不同，公司稱之為「非常不同的營運模式」。分拆後的 Magnum Ice Cream Company 在 2025 年 12 月掛牌。
Kellogg 在 2023 年 10 月拆成兩家公司，之後 Mars 以 359 億美元買下 Kellanova，Ferrero 以 31 億美元買下 WK Kellogg。
2018 年以 37 億英鎊完成收購，原定第三年達成 2 億英鎊綜效，2020 年提前一年達標。疫情期間，Booker 供應餐飲業的批發業績衰退近六成，供應獨立小店的批發業績則成長約三成。
2016 年合併，目標是 2019 年達到 7.5 億歐元綜效，其中 2.5 億歐元再投回各品牌。Food Lion、Stop & Shop 等品牌都保留下來，IT、自有品牌與非商品採購則由集團集中處理。2024 年 11 月發生資安事件，同時波及多個品牌的線上購物與門市補貨。
CP All 在 2013 年以約 1,888.8 億泰銖買下 Siam Makro，資金約九成來自借款。2024 年 Makro 與 Lotus’s 合併為 CP Axtra，卜蜂食品也持有股權。公司常提到生鮮供應鏈、後勤與線上通路的綜效，但很少公布具體數字。
2017 年以 224 億港元取得 36% 股權，2020 年再投入約 36 億美元，持股增加到約 78.7%。2025 年 1 月以約 123 億港元全數賣出。阿里巴巴另於 2024 年底出售銀泰百貨，預計認列約人民幣 93 億元虧損。
2021 年以 3.4 兆韓元買下 eBay Korea 八成股權，之後連年虧損。2024 年底改與阿里巴巴成立 50:50 的合資公司，韓國公平會 2025 年 9 月附條件核准：兩個平台必須獨立經營，消費者資料也必須在技術上隔離。
2021 年星巴克退出韓國合資事業，由 E-Mart 與新加坡 GIC 接手。2025 年又把中國零售業務 60% 的股權賣給博裕資本，整體企業估值約 40 億美元，涵蓋約 8,000 家店，自己保留 40% 股權與品牌授權。
三菱商事原本持股約 50.1%。KDDI 以約 5,000 億日圓公開收購，羅森在 2024 年下市，由兩家公司各持 50%。KDDI 打算透過約 14,600 家店銷售金融與保險商品，並結合雙方的會員資料。
2020 年伊藤忠透過公開收購取得全部股權，收購金額上限約 5,809 億日圓。2021 年再把 4.9% 股權轉讓給農林中金與全農，共同開發農產品相關商品。
Walmart 在 2020 年按企業價值約 1,725 億日圓，賣出西友 85% 股權（KKR 65%、樂天 20%）。KKR 讓西友聚焦食品超市並更新系統，2025 年再以約 3,800 億日圓賣給 Trial。
超市占 DFI 營收約 35%，只貢獻約 17% 的營業利益。
2024 年出售永輝超市股權，2025 年以 1.25 億新幣賣出新加坡的 Cold Storage 與 Giant。2025 年處分的資產合計約 10 億美元。
2013 年 10 月雙方拆夥，Walmart 拿走量販批發 Best Price，Bharti 拿走零售 Easyday。2018 年 Walmart 改以 160 億美元取得電商 Flipkart 77% 股權。
2021 年 1 月提議以約 196 億美元收購，法國經濟部長以糧食安全為由反對。雙方改談聯合採購、自有品牌與配送合作，但後續少見具體成果。
兩家公司在 2022 年宣布 250 億美元的合併案，2024 年 12 月法院判決擋下。Albertsons 隔天終止合約，並控告 Kroger 為了讓合併過關，不願出售足夠的門市，還挑了較弱的買家接手。雙方為這件合併案合計花費超過 8 億美元。
BSkyB 在 2006 年動用相當於自身市值約 2% 的資金，買下 ITV 17.9% 的股權，擋下另一家業者的收購。
愛博才思（AB Sciex）原本是對半持股的合資公司，一方想要成長，另一方只想拿現金，雙方負責人一年只見四次面。丹納赫買下之後，才把研發、生產與銷售納入同一套管理體系。
三十年來，研究對多角化與集團的看法改變過好幾次，每一次都換了一個角度看綜效。
宣布當天市場反應負面的交易比例。這些交易到了一年後，仍有 65% 的股東報酬是負的。
Sirower 把綜效定義為「超出市場原本預期兩家公司各自能做到的績效」。收購溢價買的是市場還沒預期到的改善，光買到一家好公司，不代表就有綜效。
上市公司財報的事業分部切分得太粗，常把不同業務混在一起。改用美國普查局的據點層級資料，同一批公司反而出現溢價。另一派研究則指出，選擇多角化的公司往往本業體質較弱，折價不全是多角化造成的。
1,616 家美國公司在 1990–2005 年間，各事業單位今年與去年資本配置的相關係數。三分之一的事業單位高達 0.99。
資源再配置程度最高的三分之一公司，年化股東報酬比最低的三分之一高約 30%（相對差距）。
在 14 個新興市場（含台灣），「屬於哪個集團」對獲利的解釋力，和「屬於哪個產業」差不多。韓國 84 個集團的多角化溢價，隨著市場制度成熟而消失，最後變成折價。智利的集團則要多角化到更高程度才划算，而且門檻逐年升高。
超過 75% 的受訪主管表示，面對對手的新產品，來不及在上市前準備好回應。另有 17% 分析完之後，什麼也沒做。
針對美國航空業三千多條航線的研究發現，兩家公司交會的航線越多，競爭反而越溫和。最接近的對手，不一定是競爭最激烈的對手。對手越依賴某個市場，遇襲時反擊就越快、越強。
每位主管長期扮演同一家對手，在策略會議上推演「如果我是對方，下一步會怎麼做」。不必建模型，重點是持續累積對這家對手的判斷。
許多企業動作頻頻，在產業裡的位置卻多年沒變。關鍵通常在於資源投入的方式，和努力程度關係不大。
中段公司十年內進入前 20% 的機率。78% 的中段公司留在原地，頂端公司也有 41% 往下掉。
企業的獲利位置約有一半取決於所在產業。表現居中位數的軟體公司，若放到食品業就能排進前 10%。選擇在哪個產業競爭，本身就是最重要的決定之一。
先提出樂觀的預測爭取通過，進到預算審查時，卻又砍掉短期投入。遠期目標維持不變，成長所需的資源卻沒有跟上。
各事業單位的年度預算，超過 90% 可由前一年的預算推估出來。
每年完成兩件以上的中小型併購，十年累計金額約達市值的 20–30%。這類公司的年化超額報酬約 2 個百分點，且有 65% 為正。大型併購的結果則像擲硬幣。
在一萬六千多個大型專案中，預算、時程與效益三項都達成的只有 0.5%。Euro Disney 開幕兩年累計虧損超過 10 億美元，就是想一次到位的代價。
包括消費者理解、品牌建立、創新、通路推展與全球規模。能不能跨事業共用這五項能力，是 P&G 篩選事業的標準之一。併購 Gillette 時也逐項檢視，發現旗下的 Braun 與這五項能力的契合度較低。
換一個問法：先別爭論「這個方案對不對」，改問「這個方案要成立，必須具備哪些條件？」
篩出必要條件：自問「如果其他條件都成立，只有這一項不成立，我們還會做嗎？」答案若是不會，就是必要條件。
由最懷疑的人設計檢驗，並在看到結果之前，先說清楚什麼證據能改變他的判斷。
先驗最沒把握的條件：驗不過就停下，不再花資源檢驗同一方案的其他條件。
前三部看的是各國同業經驗與研究證據。接下來針對每一個判斷問題，介紹具體方法與研究依據，並以一家虛構的連鎖健身集團，示範從最小範圍開始的推進步驟。
「能共用就共用」是集團整合常見的直覺，但新業態的價值，往往來自幾個必須在現場當天拍板的決定。
兩項都低的，交給集團共享或由母公司決定。介於中間的可以共享，但要寫明服務條件，例如共用預約系統，同時保留熱門課程的加開權。
一家航太承包商在近 2,000 項零組件中，遇到設計專屬且複雜的項目時，選擇自行生產的比例。越是專屬、越難事先講清楚的事，越適合留在內部決定。
新事業保有自己的流程、組織與文化，資源協調與爭議處理則集中在高階團隊，再用全集團共同的激勵制度把雙方綁在一起。
新品牌總經理盤點從日常營運到長期投資的關鍵決策：課表、教練排班、加開課程、會員優惠、退費、展店與設備投資。
將各項決策歸入「留在現場決定」「共享但保留即時調度權」「交給集團」三類，並請各據點主管點出哪些服務靠現場默契完成（例如熟客的課前叮嚀），列為暫不標準化的項目。
判斷精品團課品牌與既有大型健身房之間的衝突與相似程度，選定整體的分合安排。
MVP（最小可行的試行）：先在少數據點試行，觀察從會員反映問題到現場完成調整的時間，以及續約率與課程滿額率。
依試行結果決定擴大或修正，再試一輪。
共享中心的帳面數字最漂亮，衍生的隱性成本，卻往往分散到各據點、總部與顧客身上。
合併後平均流失的顧客比例（部分案件甚至超過 30%）。這類「負綜效」，事前的綜效評估很少算進去。
一家大型企業為了準備每週一次的高階主管會議，全公司每年耗用的工時。
將跨單位開會、對帳、例外處理與爭議解決所耗用的工時全部記錄下來。在共享前後各量一次，就能看出協調成本是減少還是增加。
先算出每分鐘的產能成本，再記錄每種作業花多少時間，例如一次改課、一筆跨店轉籍、一筆點數結算。用同一套費率比較共享前後，看成本是真的少了，還是換了地方。
算不清楚的地方，最容易成為成本轉嫁的漏洞。改課、轉籍、退費與客訴的計價標準要先定義清楚，成本節省的分配公式也要事先寫明，並交由財務或稽核單位獨立衡量。
選一項已經上線的共享安排作為起點：由集團共用客服與預約中心，負責服務精品團課品牌。
畫出共享前後的跨單位作業流程，標出等待、轉接、重工與退費出現在哪裡。
估算各單位的服務成本，記錄協調工時、例外件數、改單次數與爭議件數。
編一張對照報表，並列共享中心的節省金額、各單位的成本淨變化，以及客訴與會員流失數。
MVP（最小可行的試行）：先在一個城市、一個品牌量完一輪，再決定擴大或修正。
評估是否擁有時，真正該拿來比較的，是其他可行的替代安排：交給另一個擁有者、簽長約、合資或少數持股。
描繪願景、指導並促成跨單位合作、提供集中服務與資源，以及必要時直接介入。
一是增加管理成本，二是增加簽核層級而拖慢回應，三是讓強勢事業補貼弱勢事業，模糊各事業的財務表現。
三項檢驗：產業本身有吸引力、進入成本不會吃掉未來獲利，以及新舊事業結合後能讓彼此變得更好。企業最常跳過的是第三項。
針對全球 162 家電信公司長達十年的追蹤研究發現，只靠單一方式取得能力的企業，容易落入「執行陷阱」。
擁有的核心意義，在於契約沒寫到時由誰拍板。需要投入專屬資產的一方（例如打造專用團課教室、自有預約系統或改裝據點），最需要取得控制權來保障投資。
入股前先寫一份「母公司加值說明」，列舉集團能替精品團課品牌做到，但一般合作夥伴做不到的事（例如教練培訓體系與跨品牌會籍）。如果寫不出來，簽約合作就夠了。
把旗下各品牌放上適配矩陣：對成熟的大型健身房，減少總部干預。對集團不夠熟悉的復健與醫療健身，則先補足能力，或轉交給更適合的擁有者。
每次增資前，由提案人以外的成員檢視前一階段的成果，避開常見的沉沒成本陷阱。
事事層層上報，現場只能空等。一出問題就重談股權，小摩擦也會演變成大衝突。
流程、介面與指標的調整，先在少數據點試行，隨時可以修正。
涉及人員權限、控制權配置與股權結構的變動，才交由高階主管或董事會拍板。除非顧客需求改變，或原本的經營取捨已不成立，否則不輕易改動核心定位。
| 決策 | 提案 | 同意 | 拍板 | 提供資訊 |
|---|---|---|---|---|
| 當日課表調整 | 店經理 | — | 店經理 | 課程部 |
| 新課程上線 | 課程部 | 教練認證單位 | 合資總經理 | 各據點、教練團隊 |
| 共用預約系統變更 | 集團資訊部 | 合資總經理 | 集團營運長 | 各據點 |
| 年度展店計畫 | 合資總經理 | 雙方母公司 | 合資董事會 | 財務 |
| 增資或調整持股 | 集團策略單位 | 合資夥伴 | 集團董事會 | 合資董事會 |
五種角色：提案、同意（可否決，但要提出替代方案）、拍板、執行、提供資訊。表中省略「執行」欄。
| 有發生 | 沒發生 | |
|---|---|---|
| 哪些據點 | 北區新據點 | 中南部既有據點 |
| 哪些課程 | 晚間團課 | 自主重訓 |
| 什麼時段 | 平日晚上 | 週末 |
| 最近的變化 | 北區改用集團統一的預約系統 | |
表內情境以虛構的健身集團為例。會議上沒有人反對，不代表執行沒有問題。現場需要一條不必層層上報的反映管道，讓第一線人員說出實際的負擔。
製作決策角色表，每個關鍵決策只指定一位拍板者，附在治理辦法中。
寫明升級規程與每一層的回應期限，指定一位從簽約到營運一路負責的主管。
摩擦出現時，先做「是與不是」對照，再決定要調整到哪一層。
MVP（最小可行的試行）：流程與指標的調整先在少數據點試行，確認改善後再推廣。
每完成一輪試行，雙方一起檢視信任、控制與學習三方面的狀態。信任提高之後，再逐步下放營運決策。
丹納赫在四十多年間完成近 400 次併購，市值約 1,600 億美元（2026 年 10 月）。它的產業雖然和統一不同，但處理這四個判斷問題的方式，值得對照。
市場、標的與估值缺一不可。書中的說法是「併購的是好市場，而不是好公司」。就算標的再難得，只要估值不合理就放棄。
獨立營運的事業，投入資本報酬率在三年內要達到 10% 的最低要求，代表性案例長期都在 20% 以上。
2001 年加入成長工具，2009 年後再加入領導力模組，研發投入占營收的比例從 3–4% 提高到 6% 以上。事業組合每年調整 5–10%，大約十年就整個換過一輪。
| 中央統一（必做） | 留給營運公司 |
|---|---|
| 80 多個工具中的 8 個基礎工具 | 其餘工具依需要挑選 |
| 8 項核心指標與報酬門檻 | 各自訂策略、自負盈虧 |
| 財務、法務等基本管控 | 整合時只聚焦 3–5 個決定成敗的要素 |
| 關鍵職位由集團派任 | 以頗爾為例，約一半高階主管是原班人馬或內部晉升 |
集團總部的改善辦公室在全球只有 15–20 人，各營運公司的改善專家直接向該公司總裁報告。
高階主管由內部晉升的比例。主動離職率長年低於 5%。
所有營運公司總裁每六週都要親自參加一次為期三天的現場改善活動，沒有培養出接班人就不能升遷。新併入的團隊只有兩條路：全面接受這套做法，或者趁早離開。
失敗原因：旗下營運公司太多、彼此缺乏協作，加上外部經銷通路強勢、同業競爭激烈。這也是丹納赫高階主管流失率最高的事業平台。
2016 年分拆出景氣循環性較強的 Fortive，2023 年再分拆出 Veralto。書中的經驗是，一項事業留在體系裡超過 15 年，就很難再擠出改善空間，需要換入新的事業。
丹納赫前執行長 Culp 在 2018 年接任 GE 執行長，把精實改善與年度目標展開的做法帶進 GE。GE 之後在 2023–2024 年分拆為醫療、能源與航空三家公司。
江小白把丹納赫式的經營系統改寫成自己的版本，並延伸到經銷商。書中記載其 2024 年有機成長 16%，低度酒業務成長 30%，旗下「梅見」銷售額突破人民幣 12 億元。
藥明生物同樣導入丹納赫的策略展開與改善方法，但書中也提到，公司隨後仍遇上生技產業寒冬。
先挑一個正在進行的案子，選一個問題、一個事業單位驗證。
這一輪要驗證什麼，由誰當責（ownership），以及看到什麼結果代表方向正確。
不必等到整個整合計畫結束才知道成敗。講師可以協助設計第一輪試行的範圍與檢視方式。
AI 已經能針對訂貨、降價與物流排程提出建議。四個判斷問題同樣適用：由誰拍板、成本落在誰身上、資料歸誰、意見衝突時聽誰的。
2020 年初在約 1,100 家門市試行，涵蓋零食、泡麵、日用品等約 2,500 個品項，由 AI 依銷售紀錄與天氣預報建議訂貨數量。之後擴大到全日本約 21,000 家門市，相關報導指出訂貨時間最多減少四成。
羅森（Lawson）用 AI 建議即期品的降價時點與幅度，2021 年食品報廢成本減少 2.5%，東北六縣的門市每店毛利增加 0.6%。
羅森在 2022 年從東京 162 家門市開始推廣 AI 降價。現在 AI 建議的折扣會直接印成黃色貼紙，貼在即期品上。
國內外同業都在往這個方向走。統一超商已將部分 AI 銷售預測技術推廣到一般門市。Walmart 則用數位分身模擬據點關閉、運輸延誤與需求突變，並提供 AI 工具給約 200 萬名員工使用。
把會員組成、教練人力與回收期寫進提問。同一題多問幾次，若答案趨於一致，通常代表前提已經講清楚。
拿過去已經知道結果的資料讓 AI 預測，比對實際結果，再決定授權範圍。
可逆、金額小的建議可以自動執行。不可逆或牽動合作夥伴的決定由人拍板，並記錄修改理由。
| 方法 | 問題 | 主要依據 | 證據類型 |
|---|
| 主題 | 問題 | 主要出處 | 證據類型 |
|---|---|---|---|
| Seven & i 集團重整與出售超市 | 一、二 | C-Store Dive 2023；CSP Daily News 2023（ISS）；Inside Retail Asia 2025；nippon.com 2026 | 公開報導 |
| Amazon 與 Whole Foods；Tesco Fresh & Easy | 一 | Fresh Fruit Portal 2025；NACS Daily 2026；Food Business News 2013 | 公開報導 |
| Couche-Tard 分權與品牌集中 | 一、四 | Couche-Tard 2017 年 MD&A；Inside Retail 2021 | 公司揭露 |
| Unilever、Kraft Heinz、Kellogg | 二 | Unilever SEC 6-K 2024；Business Wire 2025；Supermarket News 2026 | 公司揭露 |
| Tesco–Booker、Ahold Delhaize、正大集團 | 二 | Tesco 2020 說明會；DutchNews 2017；Bangkok Post 2013；CP Axtra 2025 | 公司揭露 |
| 阿里巴巴出售高鑫零售；E-Mart 與阿里合資 | 二、三 | 阿里巴巴公告 2024；英文虎報 2025；Korea JoongAng Daily 2025 | 公司揭露 |
| 星巴克與統一 2017 年交易 | 三、四 | Starbucks SEC 8-K 2017；AP 2025 | 公司揭露 |
| 羅森、全家、西友的股東變化 | 三 | 三菱商事 2024；伊藤忠 2021；Walmart 2025 | 公司揭露 |
| DFI Retail 業務報酬與處分 | 二、三 | DFI 2024 年年報；The Smart Investor 2025 | 公司揭露 |
| Walmart–Bharti；Kroger–Albertsons | 四 | Al Jazeera 2013；Retail Brew 2024 | 公開報導 |
| 併購宣布當天的市場反應 | 二 | Sirower & Weirens 2022（1,267 件） | 大樣本研究 |
| 多角化折價與溢價 | 二、三 | Berger & Ofek 1995；Villalonga 2004；Kuppuswamy & Villalonga 2016 | 大樣本研究 |
| 資源再配置與內部資本市場 | 二、三 | Hall, Lovallo & Musters 2012；Scharfstein 1998 | 大樣本研究 |
| 新興市場集團的優勢變化 | 三 | Khanna & Rivkin 2001；Lee, Peng & Lee 2008 | 大樣本研究 |
| 對手反應與多市場接觸 | 一、四 | Horn 2023；Gimeno & Woo 1996；Chen 1996 | 大樣本研究、個案 |
| 權力曲線與大動作 | 二、三 | Bradley, Hirt & Smit 2018 | 大樣本研究 |
| 連續併購與分段投入 | 三、四 | McKinsey 2021；McGrath & MacMillan 1995；Flyvbjerg 2023 | 大樣本研究、實務方法 |
| P&G 的選擇與逆向推演 | 二、三 | Lafley & Martin 2013 | 個案、實務方法 |
| 丹納赫的資金、成長與文化 | 一至四 | 楊益、陳朝巍《丹納赫模式》 | 個案 |