日本 31 冰淇淋有 1,167 家門市、促銷日營收創新高，營業利益率卻只有約 2%，新到任的 John Kim 第一年該先動哪一塊？

Baskin-Robbins Japan：在千店規模的光環下，翻轉獲利微薄的加盟帝國

Baskin-Robbins Japan: Turning Around a Thin-Margin Franchise System

2019 年 10 月，曾任 Burger King 日本事業執行長的 John Kim，以專務執行役員的身分加入經營日本 31 冰淇淋的 B-R サーティワン アイスクリーム（BRJ）。這家公司在全日本有 1,167 家門市，8 月 31 日的雙球 31% OFF 促銷日才剛創下單日營收 4 億日圓的紀錄，但 2018 年的營業利益只有 4.46 億日圓，營業利益率約 2.2%，2019 年前九個月的營業利益又比前一年同期少了 22%。經營企劃部課長森下彩（虛構角色）被指派在 11 月底前替 Kim 準備一份到任簡報，她必須說明 BRJ 第一年應該先把有限的資源放在價格與促銷、門市與加盟主，還是會員與新通路。

01 · OCTOBER1,167 家門市與 2.2% 的營業利益率

本個案中的森下彩、加藤誠與大野隆是虛構角色，總部會議、門市訪查與對話場景依公開資料重建，屬於教學情境，並非當事人的實際發言。John Kim 的經歷與 BRJ 的經營數字，則依公司公告與財報撰寫。

2019 年 10 月 28 日傍晚，東京目黑的目黒セントラルスクエア大樓裡，B-R サーティワン アイスクリーム（日本 31 冰淇淋的經營公司，以下簡稱 BRJ）經營企劃部課長森下彩，把三天前公布的第三季財報摘要攤在桌上，旁邊放著公司 9 月初對外發布的一則消息。BRJ 在 2017 年 12 月把總部搬到這棟大樓，公司在 1974 年開出的日本第一家門市，也在目黑。⁶

9 月初的那則消息是好消息。BRJ 宣布，8 月 31 日的單日營收達到 4 億日圓，是 1974 年第一家門市開幕以來，扣除聖誕節之外最高的一天。公司舉出兩個原因：一是雙球甜筒與雙球杯打 69 折的「サーティワンの日」（31% OFF 日）已經讓顧客熟悉，二是 8 月起與寶可夢電影《ミュウツーの逆襲 EVOLUTION》首次合作的夏季活動，在社群上引起不少討論。報導也認為，BRJ 近年增加的成人口味擴大了客層。依氣象廳紀錄，當天東京的最高氣溫是 31.7°C，仍是適合吃冰的天氣。^2,3

翻到第三季財報摘要，森下的心情就沒有那麼輕鬆。2019 年 1 月到 9 月，BRJ 的營收是 144.87 億日圓，只有前一年同期的 95.3%，營業利益 2.17 億日圓，比前一年同期少了 22%。公司在說明中提到，營收減少的原因之一，是 2018 年 3、4 月與 SoftBank 合作的「SUPER! FRIDAY」活動今年沒有再舉辦。年初公布的全年預測仍維持營收 201 億日圓、營業利益 5.5 億日圓，森下拿計算機算了一下，第四季的營收必須比前一年同期多出約一成五，營業利益要接近前一年第四季的兩倍，全年預測才會達成。^1,7

門市的數字也有兩種讀法。9 月底 BRJ 有 1,167 家門市，比前一年同期多 12 家，6 月與 PayPay 宣布合作時，新聞稿用的說法是「約 1,100 店」。把時間拉長來看，BRJ 在 2015 年底就有 1,191 家門市，之後一邊改裝、一邊做策略性關店，2018 年底降到 1,165 家。從 2014 到 2018 年，門市規模大致持平，營收在 185 億到 201 億日圓之間，營業利益率最高的一年也只有 3.3%（附件一）。^1,8,5,10

這份簡報的讀者，是 10 月剛到任的專務執行役員 John Kim（ジョン・キム）。Kim 生於 1970 年、出身美國，2003 年在可口可樂美國總部擔任品牌經理，2009 年到日本麥當勞負責行銷，2011 年升任執行役員行銷本部長，2014 年轉往 Google 負責 YouTube 的營業策略，2017 年 11 月出任 Burger King 日本事業的經營公司ビーケージャパンホールディングス社長兼執行長。2019 年 6 月，他成為 Dunkin' Brands 國際部門的亞太區副總裁，10 月再轉進 BRJ。⁴

BRJ 沒有單一的母公司。2018 年底，Dunkin' Brands 的英國國際控股公司與日本糕點大廠不二家各持有 43.31% 的股份。日常經營由代表取締役社長渡辺裕明負責，他在 1985 年進入 BRJ，2013 年起擔任社長。Kim 過去的經歷多半與品牌行銷和連鎖餐飲經營有關，但這家已經營 45 年、由 1,157 家加盟店組成的體系，他還需要從頭了解。⁵

經營企劃部長把任務交給森下：11 月底以前，替 Kim 整理一份到任簡報，說明 BRJ 怎麼賺錢、錢卡在哪裡，以及第一年最值得投入的地方。森下在筆記本上寫下三個問題：顧客為什麼要專程走進サーティワン？加盟主靠什麼賺錢？總部的獲利改善，能不能和加盟主的收入一起成長？

02 · FORTY-FIVE YEARS從目黑一號店到千店規模

Baskin-Robbins 是 1945 年由 Baskin 與 Robbins 兩位創辦人在美國加州郊區創立的冰淇淋連鎖，店名裡的「31」代表一個月 31 天，每天都能吃到不同口味。在日本，顧客更熟悉的是「サーティワン」這個名字。¹⁵日本的故事從 1973 年 12 月開始：糕點公司不二家為了與美國 Baskin-Robbins 合資，設立ビー・アールジャパン株式會社，隔年 1 月由 Baskin-Robbins 增資入股，4 月在東京目黑開出第一家門市與訓練中心。1979 年，公司在靜岡縣小山町蓋了自有工廠，也就是後來的富士小山工場。⁶

1980 年代，門市快速向全國擴張。1983 年底門市達到 200 家，1985 年公司改名為 B-R サーティワン アイスクリーム，並為了因應汽車普及，正式展開路邊店。1987 年門市達到 400 家，同年股票在店頭市場掛牌。此後門市持續增加，2003 年達到 500 家，2008 年達到 900 家，2010 年 7 月突破 1,000 家，2012 年 4 月突破 1,100 家（附件四）。^6,5

這個門市網幾乎全部由加盟店組成，而 2000 年的一次契約改革，奠定了此後總部的收入結構。2000 年 4 月，BRJ 大幅修改加盟契約：加盟店只要改裝成 1999 年推出的「コンテンポラリー」標準店型，並讓店長重新受訓，總部就把冰淇淋的批發價調降 31%，同時開始按加盟店的店頭零售營收，收取 5% 的權利金與 3% 的廣告分擔金。這次改革之後，總部除了靠賣冰淇淋給加盟店賺錢，也開始按加盟店在店頭賣了多少錢收取費用。⁶

BRJ 在持續展店的同時，也一再更新店型，門市從 2008 年 6 月的 900 家，增加到 2015 年底的 1,191 家。公司在 2009 年 4 月導入新標誌與「HIP HOP」店型，2014 年推出「Happy1.0」，2017 年 7 月在台場的 DiverCity Tokyo Plaza 店導入「Happy2.0」。2015 年 4 月，兵庫縣的神戶三木工場投產，公司從一座工廠變成東西兩座工廠，但當年國內乳原料漲價、日圓貶值讓進口原料變貴，再加上新工廠的製造費用，BRJ 出現 0.26 億日圓的營業損失。2017 年底總部遷到目黑，2018 年 10 月公司在台灣開出門市。^6,8

到了 2018 年，BRJ 的成長方式已經和 1980 年代很不一樣。這一年公司新開 39 家店（包含搬遷後重開的門市），同時做了策略性關店，年底門市反而比前一年少 9 家。公司在財報中把「店頭強化、活化既有門市」列為行銷策略的最重要課題，全年改裝 103 家門市，並在店頭導入播放活動與推薦商品影片的數位看板。⁷

03 · THE MODEL總部怎麼賺錢：工廠、權利金與店裡的冷凍櫃

從招牌看，BRJ 像一家零售連鎖。從財報看，它同時是製造商、物流業者與加盟體系的總部。2018 年 BRJ 的營收是 200.86 億日圓，可以分成三塊。最大的一塊是賣給加盟店的冰淇淋、雪酪與冰淇淋蛋糕等產品，金額 153.70 億日圓，占 76.5%。向加盟店收取的權利金收入是 36.47 億日圓，占 18.2%，出租門市設備的收入則是 10.69 億日圓，占 5.3%（附件二）。產品之中，冰淇淋比前一年減少 1.8%，雪酪與包含冰淇淋蛋糕在內的特製甜點，則分別成長 15.1% 與 9.7%。⁵

BRJ 的上游是美國的 Baskin Robbins Franchising LLC。雙方簽有「授權及技術援助契約」，BRJ 取得在日本獨家製造、銷售 Baskin-Robbins 冰淇淋與經營加盟體系的權利，並按營收的一定比例支付權利金，2018 年支付 2.07 億日圓。口味研發由美方負責，所以 BRJ 的財報上沒有研發費用。有價證券報告書記載的契約期間是 6 個月，最新一期在 2018 年 12 月 22 日生效。⁵

往下游看，BRJ 與加盟主簽的加盟契約期間是 2 年，之後每年自動續約。總部除了賣產品，還按加盟店的店頭零售營收收取權利金與廣告分擔金，並在簽約時收取一筆一次金。比較特別的是門市設備：BRJ 自己購買加盟店使用的冷凍櫃等店舗設備，再出租給加盟主，2018 年花在加盟店設備上的投資是 6.78 億日圓。也就是說，加盟店更新設備時，有一部分資本支出是由總部先付，再透過租金慢慢收回。⁵

如果用 2018 年底的 1,157 家加盟店粗略平均，每家加盟店一年向總部購買約 1,330 萬日圓的產品，支付約 315 萬日圓的權利金與約 92 萬日圓的設備租金。這個平均值沒有扣除直營店與其他銷售管道，也掩蓋了購物中心大店與小型外帶店之間的差距，但它讓森下看清楚一件事：總部的收入和每一家加盟店的進貨量與店頭營收緊緊綁在一起。

股東結構讓這個體系多了一層關係。持股 43.31% 的不二家，同時以和其他加盟主相同的條件經營サーティワン門市，旗下的不二家フードサービス也是加盟主，另一家子公司不二家乳業則供應 BRJ 部分原料。另一位大股東 Dunkin' Brands 透過英國的國際控股公司持股，美國的授權方在有價證券報告書中也列為 BRJ 的關係公司（附件六）。⁵

收入看起來分散，成本卻相當沉重。2018 年 BRJ 的銷貨成本率是 50.7%，銷售及管理費用 94.48 億日圓，其中廣告費 21.93 億、運送與倉儲費 14.91 億、販售促進費 10.79 億、財報科目「店舗対策費」4.65 億日圓，全部扣除之後，營業利益只剩 4.46 億日圓。公司在 2018 年每股配息 30 日圓，配息總額 2.89 億日圓，超過當年 2.82 億日圓的本期淨利，配息率為 102.4%，2017 年的配息率更達 145.6%。^5,7

森下在簡報草稿上畫了一張金流圖。她發現，只要加盟店的進貨量與店頭營收增加，總部的產品收入、權利金與廣告分擔金就會一起增加。加盟店要負擔的人事費、店面租金，以及促銷當天少收的錢，大多不會出現在總部的損益表上。

04 · MARKET市場在長大，專賣店的成長跟不上

談到冰淇淋，常有人說日本是成熟市場，但日本アイスクリーム協會（日本冰淇淋協會）的統計呈現的是另一個樣貌。以製造商出貨金額計算，日本的冰淇淋市場從 2009 年度的 3,832 億日圓，成長到 2018 年度的 5,186 億日圓，創下歷史新高，2015 到 2017 年度每年都有 3.5% 到 6.4% 的成長。以 2014 年為基準，市場出貨金額到 2018 年增加了 18.7%，同一段期間 BRJ 的營收只增加 8.0%（附件三）。^11,5

協會的數字以製造商出貨計算，2018 年度的 5,186 億日圓之中，業務用約占 11%，其餘是杯裝、雪糕與多入裝等包裝冰品，主要在超市與便利商店等零售通路販售。依日本連鎖加盟協會（日本フランチャイズチェーン協會）的統計，2018 年底主要便利商店有 55,743 家，全年營收 10 兆 9,646 億日圓，協會在分析中特別提到熟食、便當與甜點賣得好。BRJ 自己在財報裡也寫道，包含冰淇淋在內的甜點市場年年擴大，社群媒體上的溝通與促銷快速演進，跨業態的競爭愈來愈激烈，因此 2019 年的商品方針強調開發「便利商店與超市做不到、只有專門店才有的口味」。^11,13,7,5

人口結構是另一個長期變數。總務省在 2019 年 4 月公布的推計顯示，2018 年 10 月日本總人口為 1 億 2,644 萬人，已經連續 8 年減少。15 歲以下人口占 12.2%，是歷史新低，65 歲以上人口占 28.1%，則是歷史新高。BRJ 近年把在社群上影響力大的女子國高中生設定為主要溝通對象，2019 年的計畫也把實際掏錢購買的家庭主婦納入考量。^12,7

冰淇淋也是一門看天氣的生意。BRJ 在 2018 年與 2019 年的上半年都是營業虧損，2019 年 1 到 6 月的營業損失是 1.73 億日圓，獲利集中在夏季與年底的冰淇淋蛋糕旺季。公司約三成原料仰賴進口，日圓大幅貶值會直接推高成本，地震、颱風與異常氣候也會影響來客與工廠運作。店頭還有一個長期問題：日本的勞動力持續短缺，BRJ 在 2019 年的計畫中，把協助加盟店招募外國人與家庭主婦店員列為重點。^9,5

05 · FRANCHISEE加盟主大野的 10 月 31 日

10 月 31 日是萬聖節，也是公司排定的「サーティワンの日」。²森下跟著負責埼玉縣 38 家加盟店的區域督導（SV）加藤誠，到大野隆經營的商場店看促銷日的現場。大野是第二代經營者，父親在 1990 年代加盟，現在他在埼玉縣經營 4 家門市，兩家在購物中心裡，一家在車站附近，另一家是路邊店。

下午四點，放學的國高中生已經在櫃台前排成兩列。大野站在冷凍櫃旁邊看著店員挖冰，一邊跟加藤說，平常這個時段兩個人就夠了，今天他排了五個人，晚上還要再加一個。

「促銷日的營收很好看，」大野說，「可是雙球打 69 折，權利金和廣告分擔金又是照營收算，多排的人手也要算進去。客人確實多了，我不確定這一天最後是不是賺得比平常多。」加藤回答，總部會看全國的營收與來客數，促銷日的數字在會議上通常很受歡迎。大野笑了一下，說他更在意的是週二下午下雨的時候，店裡有沒有客人。

回程的車上，加藤把大野這一年提過的事情整理給森下聽。第一是人手，店員不好找，排班常常要靠大野自己補位。第二是改裝，大野有一家店已經十年沒有大幅改裝，總部建議導入數位看板與新店型，但停業期間的營收損失與他自己要負擔的部分，讓他一直延後。第三是 10 月 1 日起的消費稅：外帶的飲食料品適用 8% 的輕減稅率，在店內吃則要課 10%，櫃台必須問清楚客人在哪裡吃，價目表的標示也要跟著調整。¹⁴

價格也是加盟主關心的事。BRJ 在 2019 年的計畫中寫明，面對原料與人事成本上升，要檢討冰淇淋的批發價，並修訂「參考零售價」。總部調整的是批發價與參考價格，店頭最後怎麼標價，還牽涉加盟主自己的判斷，顧客也可能拿附近門市的價格互相比較。⁵

當天晚上回到總部，森下和加藤用一個簡單的模型試算促銷日的單位毛利（附件七）。她把一份雙球杯的未稅原價設為 100，假設加盟店的進貨成本是 25，權利金與廣告分擔金按 5% 與 3% 計算。如果 31% 的折扣全部由加盟店吸收，每賣一份的貢獻會從 67 降到約 38.5，加盟店要多賣約 74% 的份數，才能賺回原本的貢獻金額。總部這一邊的單位收益只從 14.3 降到 12.8，份數一旦真的增加七成多，總部從這項商品得到的收益反而增加約 55%。

森下看著試算，想起大野那句關於週二下午的話。促銷日能把客人帶進店裡，這一點沒有人懷疑。她要回答的是另外兩件事：這些客人在平常的日子會不會再回來，以及促銷的成本應該由誰來負擔。

06 · CUSTOMERS顧客為什麼要專程走進サーティワン

BRJ 一年到頭都在推出話題活動。2019 年上半年，公司推出小小兵（Minions）角色的價值促銷與告別平成年號的系列活動，6 月有「ミニオン・31・ジャック」，7 月有「チャレンジ・ザ・トリプル」，8 月 1 日起與寶可夢合作，之後又以第二波活動延續到 9 月 13 日，9 月 14 日起又連續 17 天推出雙球 31% OFF（附件五）。每個月還有一款「本月口味」，冰淇淋蛋糕也在 4、7、8 月陸續推出新品。¹

活動確實能帶動營收，但也讓業績跟著活動起伏。2018 年 BRJ 與 SoftBank 合作的「SUPER! FRIDAY」在 3、4 月與 10 月舉辦，加上這項合作，當年全年營收成長 1.5%。2019 年上半年少了這項合作，營收只有前一年同期的 92.5%。2019 年前三季的銷貨成本率比前一年改善 2.3 個百分點，公司說明主要原因是活動內容不同。活動怎麼設計，不只影響來客，也會改變總部的成本率。^7,9,1

數位工具是 BRJ 的另一條路。公司在 2019 年的計畫中，為會員 App「31cLub」導入點數計畫，並推動無現金支付。6 月，BRJ 與 PayPay 宣布合作，這是サーティワン第一次導入條碼支付，6 月 11 日起先在部分門市導入，7 月 17 日起擴大到全國約 1,100 家門市。BRJ 為開發無現金支付系統取得的獎勵金，還讓前三季的營業外收入增加。公司也把 e-Gift（電子禮券）、宅配，以及自動販賣機、企業員工餐廳等門市以外的據點，列為擴大銷售或正在評估的方向。^10,1,5

BRJ 為 2019 年行銷計畫寫下的主題，是「創造並傳達去冰淇淋專門店的理由」。⁵森下在大野的店裡看到，這個題目並不容易回答。促銷日的隊伍裡，不少客人拿著手機上的活動頁面排隊，但她很難判斷，這些客人在沒有折扣的週二下午，會不會因為想吃某一種口味而走進來。

森下把顧客分成三種情境：放學後和朋友一起來的學生，週末帶孩子出門的家庭，以及為生日或聖誕節訂冰淇淋蛋糕的顧客。第一種顧客對活動與社群話題最敏感，第二種顧客在意排隊時間與停車，第三種顧客重視預約與取貨是否方便。同一家門市要同時照顧這三種顧客，需要的店型、人力與數位工具都不一樣。

07 · DECISION到任簡報的最後一頁

11 月下旬，森下把簡報收斂成三個方向。她先寫下 BRJ 能動用的資源：2018 年營業活動帶來的現金流入是 19.20 億日圓，同一年花在工廠設備上的投資是 1.74 億日圓，加盟店設備 6.78 億日圓，支付股利 3.37 億日圓。對一家營業利益只有 4 到 5 億日圓的公司來說，無論先選哪一個方向，都會排擠另外兩個方向可用的資源。^5,7

森下也重讀了公司年初在有価証券報告書裡公布的 2019 年計畫（附件八）。計畫從商品、促銷、門市、價格到新通路列了二十多項做法，幾乎涵蓋她想到的所有方向，但沒有說明哪一項最優先，也沒有說明每一項的成本由總部還是加盟店負擔。她決定不再增加新的做法，而把簡報的重點放在先後順序。⁵

第一個方向是整理價格與促銷。總部可以檢討批發價與參考零售價，重新設計「サーティワンの日」與大型合作活動，事先講清楚總部與加盟店各自分擔多少成本，並用 31cLub 的會員資料比較促銷日與平常日的來客。這個方向不需要大筆投資，風險是短期來客可能下滑，加盟主也擔心客人轉向便利商店。

第二個方向是先投資門市與加盟主。總部可以加快改裝與搬遷，用總部購置設備再出租的方式降低加盟主的一次投入，也可以協助店員招募與排班，並依商圈調整店型。這個方向能直接改善顧客在店裡的經驗，但總部的資本支出會增加，短期獲利可能下降，改裝的效果也要一兩年才看得出來。

第三個方向是先建立會員與新通路。總部可以擴大 31cLub 與無現金支付，評估宅配、e-Gift、自動販賣機與企業員工餐廳等門市以外的銷售據點，讓顧客在沒有促銷的日子也有理由買サーティワン。這個方向與 Kim 過去在 YouTube 與速食業的行銷經歷較接近，但系統投資不小，新通路的營收怎麼與附近的加盟店分享，也需要先和加盟主談清楚。

三個方向都需要兩位大股東的支持。Dunkin' Brands 旗下的 Baskin-Robbins 在全球 52 個國家有約 7,800 家門市，不二家既是股東，也是加盟主，旗下公司還供應原料。⁵森下在最後一頁寫下她想請 Kim 回答的問題：BRJ 第一年要先證明的是什麼？是總部能把營業利益做大，還是加盟主的店能賺得更多？

她關上電腦時，窗外目黑車站一帶已經亮起燈。隔天早上，這份簡報會放在 Kim 的桌上。

EXHIBITS附件

QUESTIONS課堂討論問題

1. 站在 Kim 的角度，BRJ 在 2019 年的核心問題是什麼？請用附件一與附件三的數字，說明你如何界定問題的範圍。
2. 「サーティワンの日」對 BRJ 的品牌、總部損益與加盟店損益，分別帶來哪些影響？你會用哪些指標判斷它值不值得保留？
3. BRJ 的收入結構（附件二、附件六）讓總部與加盟主在哪些決策上利益一致，在哪些決策上可能衝突？如果總部想加快門市改裝，可以用哪些機制推動（例如設備出租、契約條件、門市評等或區域督導的考核），各有什麼優缺點，加盟主可能怎麼回應？
4. 面對超市與便利商店的冰品，BRJ 應該怎麼回答「顧客為什麼要專程走進サーティワン」？請提出一個顧客價值主張，並說明門市需要做哪些改變。
5. 如果你是 Kim，第一年你會把資源放在哪兩到三件事上？你會如何與加盟主、不二家和 Dunkin' Brands 溝通，避免改革被解讀為總部把成本轉給加盟店？
6. 在人口減少的日本，BRJ 的成長應該來自更多門市、更好的門市，還是門市以外的通路？請用個案資料與你自己的推論說明。

SOURCES資料來源

1. B-R サーティワン アイスクリーム，〈2019 年 12 月期 第 3 四半期決算短信〔日本基準〕（非連結）〉，2019 年 10 月 25 日。 連結
2. 食品産業新聞社，〈8月「サーティワンの日」に“過去最高”の売上高を記録、「ポケモン」キャンペーンなど影響〉，2019 年 9 月 5 日。 連結
3. 気象庁，〈過去の気象データ：東京 2019 年 8 月（日ごとの値）〉。 連結
4. B-R サーティワン アイスクリーム，〈代表取締役の異動に関するお知らせ〉，2020 年 1 月 24 日。 連結
5. B-R サーティワン アイスクリーム，《有価証券報告書（第 46 期，2018 年 12 月期）》，2019 年 3 月 15 日。 連結
6. B-R サーティワン アイスクリーム，〈沿革〉，公司網站。 連結
7. B-R サーティワン アイスクリーム，〈2018 年 12 月期 決算短信〔日本基準〕（非連結）〉，2019 年 2 月 5 日。 連結
8. B-R サーティワン アイスクリーム，《有価証券報告書（第 43 期，2015 年 12 月期）》，2016 年 3 月 18 日。 連結
9. B-R サーティワン アイスクリーム，〈2019 年 12 月期 第 2 四半期決算短信〔日本基準〕（非連結）〉，2019 年 7 月 26 日。 連結
10. PayPay，〈全国の「サーティワン アイスクリーム」で「PayPay」が利用可能に〉，2019 年 6 月 18 日。 連結
11. 一般社団法人日本アイスクリーム協会，〈2024 年度「アイスクリーム類及び氷菓」販売実績〉（含 2005 年度以來的歷年系列），2025 年 6 月 10 日。 連結
12. 総務省統計局，〈人口推計（2018 年 10 月 1 日現在）〉，2019 年 4 月 12 日。 連結
13. 一般社団法人日本フランチャイズチェーン協会，〈コンビニエンスストア統計調査年間集計（2018 年 1 月～12 月）〉，2019 年 1 月。 連結
14. 国税庁，〈消費税の軽減税率制度について〉。 連結
15. B-R サーティワン アイスクリーム，〈31 について〉，公司網站。 連結