全織集團全都要

這份講義怎麼用

動畫用三十八分鐘，讓你看一家公司怎麼從「全都要」走到「選一個」。講義把每一步拆開來談：書上怎麼說、判斷的標準是什麼、哪裡最容易做錯，以及回到自己公司要準備什麼。兩者可以分開用，也可以看一幕動畫、讀一章講義。

步驟代號。 本講義把方法分成五段，每一步有固定代號：P 前置（P1–P3）、A 五項選擇串聯（A1–A6）、L 策略邏輯七格（L1–L7）、R 逆向推演（R1–R7）、M 持續運作（M1–M4）。A、L、R 三段來自原書；P 與 M 兩段的整理方式，是本講義的延伸。動畫裡標示的步驟代號，和講義用的是同一套。

頁碼說明。 本講義引用原書一律寫「原書 PDF p. N」，N 是電子書 PDF 從第 1 頁起算的頁次。原書沒有可靠的紙本頁碼對照，所以不換算成書頁；手上是紙本書的讀者，請用章名與段落內容對照。Roger Martin 在部落格上後續發表的文章，以篇名標示。

個案說明。 全織集團、S 牌、V 牌、K 牌、山不轉，以及所有人物與情節都是虛構的；故事裡的營收、比例、件數、天數都是示意，不是任何公司的實際資料。書中的原始例子，例如寶僑（P&G）的 Olay、Pampers，在需要時另外註明為書中個案。標有「本講義整理」的段落，是本教材的延伸，不是原書的說法。

誠實邊界。 書中的證據大多來自兩位作者在寶僑與顧問工作中的親身經驗。本講義把這套方法當成一套讓選擇更有準備的方法，不保證照著做就會贏。

登場人物

第 1 章　策略是一組選擇

策略是一組互相撐住的選擇：選了在哪裡競爭、靠什麼贏，也就選了不做什麼。年度計畫、願景口號、把每件事都做好一點，都還稱不上策略。

1.1　書怎麼定義策略

Lafley 與 Martin 的定義很短：strategy is choice，策略就是選擇。說完整一點，策略是一組整合的選擇，讓企業在所屬的產業中站上一個獨特的位置，因而能相對於競爭者，創造持續的優勢與較高的價值（原書 PDF p. 12、26–27）。

這個定義裡有三個詞，經理人最常略過。

整合。 選擇之間要互相撐住。五個部門各自寫得很好的五段話，合起來不一定是一個策略。

獨特。 以對手為標竿、做一樣的事，只是做得更有效率，書上說那是平庸的配方（原書 PDF p. 14）。

相對於競爭者。 贏是比出來的。說不出要跟誰比、憑什麼比較好，就還沒有勝出方式。

作者也承認選擇讓人難受，人都想把選項開著。可是只有作出選擇、照著行動，才有機會贏；明確的選擇把你限制在一條路上，也讓你能專心在真正重要的事情上（原書 PDF p. 14）。

1.2　常被當成策略的幾種東西

書的導論列了幾種常見的錯誤：把願景當策略、把計畫當策略、認為變化太快所以不必有長期策略、把現有做法的改善當策略、照著同業的最佳實務做（原書 PDF p. 13–14）。結論章又列了六種策略陷阱，第一種就是什麼都要、每件事都是優先（原書 PDF p. 223–224）。拿全織集團來對照，幾乎每一種都找得到。

1.3　五項選擇：五個問題要一起回答

書把策略寫成五個互相關聯的問題（原書 PDF p. 26–27）。每一項怎麼選、各自有哪些陷阱，留給第 4 章；這裡先看全貌。

上面的選擇替下面的選擇設定範圍，下面的選擇也會回頭修正上面的選擇（原書 PDF p. 27–28）。大公司裡，集團、事業、品牌各有一組五項選擇，彼此套在一起，一路往下到門市店員都有自己的選擇（原書 PDF p. 28–31）。作者在第 1 章結尾提醒：五個問題都要答完，不能在定義了贏、選了場域與勝出方式之後就停下來（原書 PDF p. 44）。

1.4　經線、緯線、織布機

方董聽完五份報告，問了一句：「你們知道布是怎麼織的嗎？」先把經線一條一條拉好，再讓緯線一來一回穿過去。只有經線，是一把線；只有緯線，也是一把線。交錯在一起，才是布。

映青把比喻接下去：優先場域像經線，勝出方式像緯線，能力與管理制度是那台織布機，織出來的那塊布才是抱負。這個比喻是本片的說法，書上沒有，但它抓住了書中兩個重點。

一是優先場域和勝出方式分不開。作者說這兩項緊緊綁在一起，是策略的核心（原書 PDF p. 33）。「所有國際品牌」配上「最新的機能布」，就是經線和緯線各拉各的。

二是抱負要等布織出來，才看得清楚。書上建議先寫一個抱負的雛形，不必一開始就追求完美，等其他選擇成形後再回頭修（原書 PDF p. 175–176）。全織第一版的抱負是「亞洲第一的一條龍」；走完一輪之後，改成「中型品牌最想合作的開發夥伴」。

比喻也有限度：織布機買來就能用，企業的能力和制度常要另外投資、慢慢養，有時一查才發現根本沒有，見第 4 章。

方董還補了一句：「八十七頁，也是一把線。」五套架構各跑一次，沒有一套把線織在一起。Martin 帶顧問團隊時定過一條規矩：一份簡報只能有一個模型，不能把整合的工作丟回給客戶（Martin〈Training a Novice Strategist〉，2025）。

1.5　「小孩子才做選擇」：大人為什麼也要選

前導裡，宋總在第十二屆策略營宣布收購歐洲百年戶外品牌 S 牌，打造「亞洲第一個一條龍永續平台」。子萱問山不轉怎麼辦，宋總說「一起做啊」；雄哥問 V 牌的單怎麼辦，宋總說：「也要做。小孩子才做選擇，我們全都要！」

這句話好笑，是因為每個經理人都聽過它的正經版本：「兩邊都很重要」「我們要平衡發展」。它聽起來很成熟，代價要過一陣子才會出現。全織的代價很具體：

• 研發十二個人，每天幫 V 牌打樣到晚上十點，誰去做新的布料圖書館？
• 越南廠一半產能給 V 牌，換一次線要兩個半小時，五百件的小單接一張虧一張。
• 山不轉登山、露營、通勤、親子什麼都賣，三年虧了兩億。

方董用一句話說完：「一台機器，一次只能織一種布。」大人要選，是因為人、時間、產能、注意力都有限。不選的時候，資源會被最大聲的客戶、最近的業績目標、最熟悉的做事方法分走；這其實也是一種選擇，只是沒有人為它負責。書中把「拒絕選擇、想在每個場域同時競爭」列為優先場域的第一個陷阱（原書 PDF p. 69）。

動畫的結尾，一年後的第十三屆策略營，宋總問的第一個問題變成：「今年，我們決定不做什麼？」全織集團還是想要很多東西；只是現在，他們知道每一次想要，都要付出什麼。

1.6　策略不走流水線

很多公司做策略的順序像一條產線：先寫願景，再收集資料，再找方向，最後交給組織執行。書中把這種常見流程畫成一張圖，從大量研究一路走到「要求組織執行」；作者的評語是又貴又慢，最後常常只換來表面上的同意，接著是拖延（原書 PDF p. 196–198）。

作者心中的策略是來回修的。五項選擇沒有一張照順序打勾的檢查表，所有環節彼此影響，必須一起考慮；現有的能力會限制場域與勝出方式，一個重要的場域選擇，也可能要求你投資新的能力（原書 PDF p. 43–44）。第 2 章說明三組工具怎麼來回走，第 3 章說明怎麼避開事後說服。

1.7　策略能力是練出來的

Martin 說得很直接：他沒見過天生的策略高手，每個人都是練出來的，Lafley 也是整個職涯一直在練（Martin〈Training a Novice Strategist〉，2025）。寶僑讓主管在品牌、品類、通路、國家等不同情境裡反覆設計策略，像練肌肉一樣累積（原書 PDF p. 158）。兩位作者都相信策略可以教、可以學，也都認為它需要整合而有紀律的思考，加上面對困難選擇的勇氣（原書 PDF p. 216）。

練習之外，還要承認每個人的起點不同（本講義整理）。有人對外面的變化很敏感：江博士一眼看得出對岸的布差在哪裡，秀英姨最早聽見小牌子在問什麼。有人很會把裡面管好：雄哥把交期和良率守了三十年，錢姐每一筆帳都算得清清楚楚。Lafley 也觀察到，多數員工的工作讓注意力朝向公司內部，執行長要刻意維持向外看的視野（原書 PDF p. 215）。所以策略要由一群視角不同的人一起做，一個人關在辦公室裡想不出來（原書 PDF p. 190）。

Martin 把新手策略人員要先忘掉、再學會的事，整理成四個轉變（Martin〈Training a Novice Strategist〉，2025）；高策略長在動畫裡走的正是這四步：

1.8　策略人員與顧問：幫人看清楚，不移植答案

書裡有一段 Martin 自己的故事。1990 年，他替一位執行長評估收購，結論是不該買；一年後對方降價，他帶著大約一百頁的簡報回去，封面寫著：無論什麼價錢，答案都應該是不。執行長還是買了，公司被拖垮，他後來也被撤換（原書 PDF p. 213）。幾年後 Martin 才想通：他認為哪個選項最好並不重要，重要的是那些要去行動的人怎麼想；顧問該做的，是設計一個過程，讓他們自己說服自己（原書 PDF p. 213–214）。

Martin 和 Jonathan Goodman 後來把這段路分成三個階段（Martin〈Becoming an Effective Strategy-Led CEO Advisor〉）。策略專家用工具破解題目，解的常常是自己框出來的問題；執行長的策略顧問從經營者對問題的定義出發，順著他的邏輯、疑慮與證據標準走，決定一定由經營者作；再往上，還要協助經營者把策略和人資、技術、併購等領域接起來。走這段路要靠好奇、耐心與誠實：先聽，先贏得信任；信任建立之後，必要時正面挑戰經營者的看法。

高策略長的八十七頁和 Martin 的一百頁，是同一種努力：用更完整的分析證明自己是對的。被方董請出辦公室之後，他自己說：「所以我應該請他教我，不是請他證明。」

不移植答案，不等於沒有看法（本講義整理）。顧問和策略人員看不盡所有未來，也不必假裝全知；他們的價值是幫經營者把情勢看清楚：指出令人困惑、彼此矛盾的地方，把直覺背後的條件攤開，挑選合適的分析工具。誠實也在其中。第七幕宋總問：「可能性放下，不代表我錯了吧？」映青回答：「代表這一條條件，現在不成立。宋總，這兩件事不一樣。」

1.9　什麼時候值得走完整流程（本講義整理）

完整走一輪 P、A、L、R、M 要花好幾個月，並非每個問題都值得。可以先問三個問題：

1. 眼前有沒有一個做了就很難回頭的決定？例如收購、蓋新產線、調整和大客戶的關係。全織的 S 牌收購與 V 牌的降價要求都算。
2. 管理層有沒有一個大家都相信、卻沒人檢驗過的官方未來？全織的版本是「一條龍平台」，以及三個整齊的「明年成長百分之八」。
3. 題目是不是已經被寫死了？例如「如何發揮三事業綜效，打造一條龍平台」，能討論的只剩怎麼做。

三題都答「沒有」，就不必走完整流程，把現行策略用五項選擇寫在一頁上、檢查彼此撐不撐得住，通常就夠了。只要有一題答「有」，就從第 3 章的 P1 開始。

第 2 章　全流程：來回走，不是一條線

書中有三組工具：五項選擇串聯、策略邏輯七格、逆向推演，各回答一個問題，彼此不能代替。本講義在前後各加一段：P 前置與 M 持續運作。五段之間會來回走好幾次；一輪走完，前面的選擇多半已經改過。

2.1　三組工具，各回答一個問題

作者把全書的方法稱為一套組合：五項選擇、一個架構、一個流程（原書 PDF p. 14–15）。三者回答的問題不同，單獨使用時各有缺口。

三者是串起來用的。串聯負責把可能性寫完整。七格負責整理一個可能性依賴哪些條件；逆向推演列條件時，就是沿著七格逐格問「什麼必須為真」（原書 PDF p. 203–205）。逆向推演負責在可能性之間作選擇；選定之後，再回到串聯，把選中的那一個寫成完整策略。

全織在第一幕只用了串聯，而且是五個部門各寫一格。高策略長的八十七頁則接近只用分析：五套架構各跑一次，資料很多，選擇一直沒有出現。七格跑完之後，旁白說得很清楚：沒有一格告訴你該選哪一個，它告訴你的，是每個可能性靠哪些條件撐著。

2.2　前後各加一段：P 前置與 M 持續運作（本講義整理）

書中的逆向推演從「界定選擇」開始（原書 PDF p. 200–201）。在真實的公司裡，走進會議室時題目常常已經寫好，而且藏著答案；大家還沒看清楚現在的策略是什麼；誰來選、誰來懷疑，也還沒說好。P 前置處理這三件事，見第 3 章。

選完之後，書在第 6 章談管理制度（原書 PDF p. 151–171）；結論章提醒沒有永遠有效的策略，要在業績這種落後指標轉差之前，就重看既有的選擇（原書 PDF p. 225）。M 持續運作把這些整理成四步：選擇往下委任、證據往上回來；衡量顧客的選擇；檢討會要能改變下一步；有根據的停止。選擇委任的做法來自 Martin 後來的文章（Martin〈A Primer on Strategy Choice Chartering〉，2025），見第 7 章。

每一段都要交給下一段一樣具體的東西。交不出來，就還不該往下走。

AI 在每一段都幫得上忙，但有四個決定一定要由人來作，見第 9 章。導入時最常卡住的六個問題，見第 10 章。

2.3　來回的三個典型時刻

作者說，五項選擇要來回修（原書 PDF p. 43–44）；七格的方向大致由左到右，但要隨時用後面學到的東西，回頭修改前面的分析（原書 PDF p. 190）；三組工具合起來用，路徑會彎來彎去，必須回頭再看、再修（原書 PDF p. 222）。全織的故事裡，回頭發生了好幾次，最典型的是下面三種。

三個時刻各對應書中的一句提醒。現有能力要放進場域與勝出方式的考量，必要時回頭改（原書 PDF p. 43）。一個只在對手完全不改變時才行得通的策略，非常危險（原書 PDF p. 188）。先測最沒把握的條件，它不成立，這個可能性就可以先放下，不必再測其他條件（原書 PDF p. 210）。

還有一種回頭，通常最後才發生：抱負。三種時刻都走過之後，全織的抱負從「亞洲第一的一條龍永續平台」改成「中型品牌最想合作的開發夥伴」。第八幕的六個月檢討，又把一個指標改掉：原本量打樣速度，後來發現品牌真正在意的是第一次打樣就對。M 段的證據，回頭修改了 A 段的管理制度。

2.4　一輪大概要多久（本講義建議）

書中沒有給完整流程的標準時程。下表是本講義的建議，只是規劃時的起點；公司規模、題目大小、檢驗形式不同，時間會差很多。

合起來，從出題到作出選擇，大約三到五個月；加上第一次檢討，一輪約半年到一年。時間主要花在檢驗與等待證據，關在會議室裡討論的天數並不多。如果只是想檢查現行策略撐不撐得住，可以只做 P2 倒推現行策略，再用 A6 檢查五項選擇是否互相支援，一兩場會議就夠了。

2.5　沒有自動作選擇的演算法

作者在第 7 章開頭先說壞消息：沒有一套簡單的演算法可以替你作選擇；好消息是，有一個架構可以告訴你從哪裡開始（原書 PDF p. 175）。結論章再說一次：沒有完美的策略，也沒有演算法能保證持續的競爭優勢（原書 PDF p. 223）。

這句話放在今天特別重要。幕間「AI 在迴圈裡」，宋總在作選擇的前一晚請 AI 寫了一份策略：三十頁、四大支柱、三年路線圖、十二項倡議，四個可能性全部保留，叫做「平衡發展」。工具跑得再快，也只能幫你把條件攤開、把推論和事實分開。保留哪幾個可能性、先檢驗哪一條、看完結果選哪一個、要不要停，仍然由人決定。

第 3 章　P 前置：把議題變成選擇題（P1–P3）

走進會議室之前，有三件事要先準備：題目裡有沒有留位置給別的答案、大家看不看得見現在的策略、誰來選與誰來懷疑。題目一旦藏了答案，後面的分析做得再細，也只是在替那個答案補理由。

P 段的整理方式是本講義的延伸，書中沒有一個叫「前置」的階段。它的依據分散在三處：逆向推演的第一步「界定選擇」（原書 PDF p. 200–201）、優先場域的陷阱「把現在的選擇當成不能改」（原書 PDF p. 69–71），以及作者對事後說服與團隊角色的討論（原書 PDF p. 196–198、205、208–210）。工作時可以搭配第 11 章的表單 1 到表單 3。

3.1　P1 把議題變成選擇題

書中的做法。 作者說，一個議題，例如銷售下滑或產業的技術變化，在被寫成一個選擇之前是解決不了的；團隊可以一直討論銷售下滑，卻一點進展也沒有。界定選擇的方法，是明確地問：解決這個問題有哪些不同的方式？要產生幾個彼此對立、不能輕易同時追求的選項；至少要有兩個互斥的選項，選擇才算界定完成。作者把這一步比喻成渡過盧比孔河：題目一旦寫成選擇，賭注和後果就攤在大家面前（原書 PDF p. 201）。（書中流程圖寫 mutually independent，正文寫 mutually exclusive，本講義依正文，理解為互斥（原書 PDF p. 200–201）。）

書中 Olay 的題目寫成兩條路：把逐漸老化的 Oil of Olay 改造成能和高級保養品牌競爭的品牌，或是花幾十億美元，直接買一個現成的大保養品牌（原書 PDF p. 201）。全織的處境很像：一邊是改造自己，一邊是買下 S 牌。

這裡要分清楚兩樣東西。讓大家走進會議室的，通常是營運壓力：客戶要降價、獲利下滑、老闆交辦的任務。全織的壓力是 V 牌要求明年降價百分之八，還要把一部分產能搬到中美洲。壓力是真的，但它本身還不是題目。P1 要做的，是把壓力改寫成一個需要在兩個以上可能性之間作選擇的問題，再寫上時間範圍，以及誰有權決定。

題目有沒有藏答案（本講義整理）。 很多題目一寫出來，答案就已經在裡面。逐字讀題目，檢查三種預設：

宋總的題目是「如何發揮三事業綜效，打造一條龍平台」，三種預設一次到齊：三事業是全員參與，綜效是組織形式，一條龍平台是方案。旁白說得很準：題目裡已經有三個事業、有綜效、有一條龍、有平台，能討論的，只剩下怎麼把它做出來。映青私下問高策略長的那句話，可以拿來檢查任何題目：「如果最好的答案是『不要一條龍』呢？這個題目，有地方可以寫嗎？」

反面荒不荒謬。 Martin 後來提出一個好用的檢查：把你的選擇反過來說，如果反面一聽就很荒謬、沒有人會認真選，它就不算真正的選擇（Martin〈PTW/PI All-Stars Book Club – Chapter Sixteen: Is the Opposite of Your Choice Stupid on its Face?〉，2026）。「我們要發揮綜效」的反面是「我們不要綜效」，沒有人會選，所以「發揮綜效」只是一個願望。「打版間：把一部分產能留給中型品牌的小單」的反面是「產能繼續以大品牌的大單為主」，這是全織現在正在走、也有人會認真主張的路，所以打版間是一個真正的選擇。第 4 章會用同一個檢查，分辨勝出方式與營運基本要求。

判準與常見失誤。 判準有三條：題目至少容得下兩個彼此真正不同、不能同時追求的答案；寫了時間範圍，也寫了誰有權決定；每個答案的反面都不荒謬。常見的失誤是把財務目標當題目、只有一個方向加上幾種做法的微調、題目裡已經寫了答案。只有一個方向和它的微調，那叫執行計畫。

最靠近變化的人（本講義整理）。 最關鍵的訊號，來自位階最低的那一位。秀英姨在越南打版二十五年，這是第一次有人問她的意見。小牌子的詢問沒有變成訂單，就不會出現在任何營收數字裡，它只存在於打版間的對話中。安排 P1 訪談時，名單上除了做決定的主管，至少要放一兩位每天直接接觸客戶、產品或現場變化的人，問他們最近被問到什麼、推掉了什麼。

會議沉默的四種意思（本講義整理）。 第二幕的會議裡，宋總說「這是一個開放的討論」，然後點名。江博士說「很好的方向」，雄哥說「我沒有意見啦」，子萱說「都可以」。宋總的結論是：「太好了，大家都同意！」

沉默至少有四種可能：聽不懂、覺得做不到、擔心自己的人會被調走，或真的同意。從會議桌上看，這四種長得一模一樣，處理方式卻完全不同：對聽不懂的人再說明一次方向有用；對覺得做不到的人再說明一次，只會讓他更確定上面沒聽懂他的困難。

分辨的方法，是拿同一個具體提案，請相關主管各自說明四件事：這個提案要解決誰的問題？我們想改變哪一個既有的選擇？你認為最大的風險在哪裡？你目前被允許投入什麼、投入多少？

由選擇題長出四個可能性。 題目寫好之後，下一步是擴充可能性：每一個都寫成一個完整的故事，先求納入、不急著刪（做法見第 6 章 6.2）。全織的題目一改，四個可能性就長了出來。

旁白說：「四個名字，沒有一個聽起來比較高級。這是故意的。」如果一個叫「亞洲永續平台」，另一個叫「小量代工」，還沒比較，高下就已經寫在名字裡了。用具體的店面或行業命名，每個可能性都帶著畫面，也不帶著提出者的職級。

這時宋總說：「很好。那我們現在就投票吧。」映青說：「還不行。我們連自己現在是怎麼賺錢的，都還沒講清楚。」這是 P2 的起點。每個可能性的五項選擇怎麼寫，見第 4 章。

3.2　P2 倒推現行策略

書中的做法。 作者提醒，維持現狀，也就是繼續待在一直以來的地區與客群，常常是一個隱含、沒有被檢驗過的選擇；過去選了某個場域，並不構成留在那裡的理由（原書 PDF p. 66）。優先場域的三個陷阱裡，第三個就是把現在的選擇當成必然、不能改變（原書 PDF p. 69–71）。

Martin 給了一個更具體的起手式：先把公司目前這組選擇倒推出來，讓經營團隊看見，目前的問題是現在這組選擇和競爭環境互動的結果；看見之後，他們自然明白，要讓問題消失，得作出一組不同的選擇（Martin〈Dealing with Intuitive, Non-Strategists〉，2025）。他也建議，面對還不習慣談策略的經營團隊，不必一開口就講「策略」兩個字，先談他們最頭痛的問題，以及背後的邏輯。另一篇文章提到，他常常得自己倒推出現行選擇背後的邏輯，因為經營團隊裡沒有人說得出來（Martin〈Training a Novice Strategist〉，2025）。

判準與常見失誤。 判準是：大家看得出目前的問題，是目前的選擇長出來的。常見的失誤有三種：把現況當成無法改變的事實，例如「我們本來就是代工廠」；一開始就批評現況，引起防衛，倒推的目的是看清楚，沒有要追究誰選錯；只寫說出口的選擇。倒推要看實際的行為：訂單從哪裡來、產能給了誰、推掉過哪些客人、什麼行為被獎勵（本講義整理）。

直覺背後的邏輯。 倒推現行策略，最後常會碰到某個沒有人敢碰的直覺，通常是創辦人的。全織的那一條，是方董的「大客戶，一張單都不能丟」。

高策略長的第一個反應，是把直覺當成需要被證明的主張：「這個說法有數據支持嗎？可以請財務拉過去十年的客戶獲利分析嗎？」方董回他：「數據？我做布做了四十五年，你跟我要數據？」高策略長再補一句「判斷可能會有偏誤」，換來的是：「出去。」

Martin 的文章幾乎就是在描述這一幕。他說，數據導向的策略人員最常見的本能，是要求直覺型主管「拿數據證明」，而這正是對方叫你閉嘴回去工作、從此不再找你談策略的時刻（Martin〈Dealing with Intuitive, Non-Strategists〉，2025）。高策略長錯在三個地方：

• 他要對方證明未來。關於未來的策略選擇，沒有人能事先證明哪一個是對的（原書 PDF p. 158）；Martin 的說法是，選策略比的是哪一套邏輯最有說服力。
• 他把對方四十五年的經驗，當成可能的偏誤。他說的是「可能會有偏誤」，方董聽到的是「你錯了」。
• 他跳過了信任。Martin 建議先幫經營者解決他們看得到的問題，贏得信任之後再談他們沒看到的問題；直接正面衝撞，他比喻成一場注定失敗的騎兵衝鋒。

Martin 的替代做法，是請對方幫你理解直覺背後的邏輯。直覺不是憑空來的，背後通常有一套沒說出口的推理。用「什麼必須為真」把它攤開：要讓這個直覺成立，顧客、對手、我們自己的能力分別必須是什麼樣子？攤開之後，每個人都能評估自己對這套邏輯有多少把握；他的經驗是，提出直覺的人有時自己就改變了想法。接著再邀請其他人提出不同的邏輯，用意是確定大家看過不同的走法，沒有要證明原來的看法錯了。書中也說，這個問題能把討論從各自主張轉成一起探詢（原書 PDF p. 198–199）。

被請出辦公室之後，高策略長自己想通了：「所以我應該請他教我，不是請他證明。」

3.3　P3 決定誰參與、各自做什麼

書中的做法。 作者先描述了多數公司的傳統做法：專案團隊或外部顧問先大量研究，提出容易推銷的選項，預估財務，取得主要主管的共識，修飾提案，向高層強力推銷，最後要求組織執行。結果是分析又貴又淺，作出軟弱的妥協，換來表面上的同意與後續的拖延；高層到最後才參與，經驗幾乎沒被用上（原書 PDF p. 196–198）。本講義把這種做法稱為「事後說服」（buy-in）。

Martin 說得更重：幾乎每個人都討厭被事後說服，也就是被纏著接受一個自己沒參與形成的結論，可是同一批人又常常這樣對待別人。他的替代做法叫內部承諾：需要同意這個策略結論的人，也要參與形成這個結論。這不代表每個人都要參與每一個選擇；有些人必須參與，因為少了他們的意見就作不出好決定，有些人只需要被告知結果，同時接下下一層的選擇，也就是第 7 章的選擇委任（Martin〈Training a Novice Strategist〉，2025）。

書中對角色還有幾項具體的要求。逆向推演由整個團隊一起做，可能性不屬於提出它的人（原書 PDF p. 205）。可以請一位外部的主持人帶領，把比較安靜的人的意見引出來；房間裡最好有一個人在乎過程、但對結果沒有強烈立場（原書 PDF p. 205、212）。即使只有一個人懷疑某個條件，它也要留在障礙清單上；檢驗交給這個條件最懷疑的人設計，他滿意了，其他人也會滿意（原書 PDF p. 208–209）。Martin 的說法更直接：作策略選擇是直線主管的工作，策略人員的工作是設計讓直線主管作選擇的過程。

事後說服和內部承諾的差別，可以從四個地方看出來（本講義整理）：

判準與常見失誤。 判準是：會影響執行的人，參與了選擇的形成；每一條可能的障礙條件，都找得到一位最懷疑的人；策略人員說得出自己不負責作選擇。常見的失誤有：策略人員先想好答案，再設法讓大家接受；名單上只有主管，沒有最靠近變化的人；為了讓會議順利，把最難搞的懷疑者排除在外；人數太多，會議變成表演。寶僑改革策略檢討會時，把房間裡的人從二十五個減到四、五位，加上執行長與少數相關主管（原書 PDF p. 153）。

要出好的問題，比出答案難。 出答案的人只要對一次；出問題的人要讓一群立場不同的人，願意把自己的推理攤出來。書中把這種對話方式稱為主張與探詢並行，第 7 章 7.3 會再細談（原書 PDF p. 156–157）。Martin 給新手的建議是：不要只宣告結論，也不要只問「你為什麼這樣想」，可以說「我理解你的意思是這樣，如果我沒聽錯，想多聽聽你背後的理由」（Martin〈Training a Novice Strategist〉，2025）。

下表整理動畫裡幾次從「出答案」換成「出問題」的時刻：

P 段結束時，手上應該有三樣東西：一個有兩個以上真正不同答案的選擇題、現行策略的五項選擇、一份說清楚角色的參與名單。全織另外還多了四個可能性的名字。下一步，是把每個可能性寫成完整的五項選擇，見第 4 章。

第 4 章　A 五項選擇串聯（A1–A6）

五項選擇要一起回答：抱負說清楚為誰贏、跟誰比；優先場域與勝出方式配成一對；必要能力與管理制度撐得住它們；任何一格改了，其他格都要回頭修。

書中把策略定義成一組彼此整合的選擇，具體來說，是回答五個互相關聯的問題：致勝抱負是什麼、在哪裡競爭、怎麼贏、需要哪些能力、需要哪些管理制度（原書 PDF p. 26–27）。上面的選擇替下面的選擇設定範圍，下面的選擇也會回頭修正上面的選擇（原書 PDF p. 27–28）。規模大一點的組織，公司、事業、品牌各層都有自己的一組五項選擇，層與層之間互相影響（原書 PDF p. 28–31）。

A 段在流程裡出現兩次：題目改寫之後，每個策略可能性先寫出五項選擇的初稿（見第 3 章與 6.2）；逆向推演選定之後，再把選中的可能性寫成完整的策略。本章以全織的「打版間」示範。

4.1　A1 致勝抱負

書中的做法。 抱負是串聯的第一格，回答「對這個組織來說，贏是什麼樣子」（原書 PDF p. 47）。作者給了一個經驗法則：從人（消費者與顧客）開始想，不從錢（股價）開始想（原書 PDF p. 47）。抱負的重點在「贏」。只為了參與而參與，等於先替自己選了平庸；抱負訂得太低，比訂得太高更危險（原書 PDF p. 47–48）。

書中的反例是通用汽車的 Saturn。1990 年，通用汽車為了擋住日本小車，成立 Saturn 品牌，目標是在年輕人的小車市場「參與」；同一段時間，豐田、本田、日產都以在這個區隔贏為目標，做了相應的取捨與投資。大約二十年後，分析師估計虧損約兩百億美元，Saturn 在 2010 年底收掉。作者的判斷是：Saturn 的車不差，失敗在抱負太小，帶不出能贏的場域、勝出方式、能力與制度（原書 PDF p. 48–50）。

抱負還要說清楚和誰一起贏、跟誰比。作者要求寶僑各事業「和最重要的人一起贏」，也就是最重要的消費者與顧客；也要「對最強的對手贏」，不只看最熟悉的那幾家，要找出這個領域裡真正最強的競爭者（原書 PDF p. 54–55）。Lafley 說得更直接：成長、提高市占、每股盈餘成長一成以上、打敗某個對手，這些都不是策略（原書 PDF p. 58）。

抱負不必一次寫到完美。作者建議先畫一個雛形，等其他選擇想清楚之後，再回頭修（原書 PDF p. 175）。

判準與常見失誤。 讀完抱負，要能回答三件事：為誰、相對於誰、什麼結果算贏；也要看得出這個抱負讓你們放棄了什麼。常見失誤有三種：只求參與一個市場；把營收或市占目標當抱負；寫成任何一家公司都能掛在大廳的口號，再花三週逐字修改。

4.2　A2 優先場域

書中的做法。 優先場域劃出你要競爭的範圍，決定在哪裡競爭、在哪裡不競爭；你選的場域，就是你接下來必須想出怎麼贏的地方（原書 PDF p. 65）。作者列出五個維度：地理、產品或服務類型、顧客區隔、通路、價值鏈環節（原書 PDF p. 65–66）。書中的 Bounty 紙巾五個維度都有答案，連價值鏈都寫明：做研發與紙巾生產，不做種樹與紙漿（原書 PDF p. 65）。

選場域，也是選擇不在哪裡；難的是檢討現在待著的地方。「一直以來都在這裡」常常是一個沒被檢查過的選擇；「服務所有人、所有地方」則是輸的選擇（原書 PDF p. 66）。

作者接著點名三種危險的誘惑（原書 PDF p. 68–71）：

1. 拒絕選擇，什麼都想要。 顧客區隔寫「所有人」、地理寫「所有地方」，代表還沒有面對選擇。作者舉蘋果為例：直到 2009 年，蘋果來自中國的營收只占百分之二，這是一個關於何時、何地競爭的選擇（原書 PDF p. 69）。
2. 想靠購併跳進看起來比較好賺的產業。 作者說這招很少成功。原料型產業特別容易掉進去：上游公司被下游較高的價格與成長率吸引，想買一家下游公司。問題有兩個：買進有吸引力的產業很貴，常常付出超過資產對自己的價值；兩個產業需要的策略與能力差很多，很難兩邊都有優勢（原書 PDF p. 70）。
3. 把現有的選擇當成不能改。 這種想法很誘人，因為它替平庸的表現提供了好藉口。書中的 Thomson 花了二十年，從報紙、石油與旅遊，轉到線上訂閱式的資訊服務（原書 PDF p. 70–71）。

判準與常見失誤。 五個維度都有答案，而且看得出放棄了什麼。只寫一個市場名稱（「戶外」「歐洲」「國際品牌」）還算不上場域選擇。三種誘惑，就是三種最常見的失誤。

4.3　A3 勝出方式

書中的做法。 優先場域和勝出方式是策略核心的一記組合拳。贏，是持續提供比對手更好的顧客價值關係；作者沿用 Porter 的說法，基本上只有兩條路：成本領導與差異化（原書 PDF p. 102）。

成本領導，是成本結構比對手低。低成本的一方不一定賣最低價，可以選擇降價，也可以把多出來的差額拿去投資；書中的 Mars 把成本優勢拿去買下便利商店最好的糖果貨架（原書 PDF p. 102–103）。作者也提醒，一個產業裡真正的低成本者只有一家；只比部分對手便宜，可以撐一陣子，贏不了（原書 PDF p. 103）。

差異化，是讓特定顧客覺得你的產品明顯更有價值，而成本和對手差不多，於是能收比較高的價格（原書 PDF p. 103–104）。兩條路對公司內部的要求很不一樣，第 8 章再談（原書 PDF p. 105–107）。作者也點破一件事：很多公司說自己靠「營運效率」或「貼近顧客」取勝，這些說法如果沒有變成真正較低的成本，或顧客真的願意付的較高價格，就不算值得擁有的策略（原書 PDF p. 107）。

Martin 在 2026 年回頭評論自己的舊文時，把這個區分講得更明白：有些選擇的反面明顯很蠢（以交貨為例，沒有公司會選「交貨不準時」），所以每一個對手都會做同樣的選擇。這類事情很重要，做不好就會輸，做好了卻不會讓你贏；它們要靠學習業界最佳做法來達成，和差異化的選擇是兩種不同的功夫。本講義把這類事情稱為「營運基本要求」（Martin〈PTW/PI All-Stars Book Club – Chapter Sixteen: Is the Opposite of Your Choice Stupid on its Face?〉，2026；譯名為本講義譯法）。

Martin 也強調，優先場域和勝出方式要配成一對來想，換了場域，勝出方式通常也要跟著換（Martin〈On the Inseparability of Where-to-Play and How-to-Win〉，2020）；勝出方式要說出顧客為什麼選你、對手為什麼不能或不願意跟進，能力則是撐住這個優勢的活動，兩者不要混在一起（Martin〈Distinguishing How-to-Win from Capabilities in Your Strategy Choice〉，2021）。

判準與常見失誤。 說得出比較對象，以及差額從哪裡來：顧客願意多付多少，或我們的成本低多少。常見失誤：寫成「品質好、服務好、交期快」；把低成本當成最低價；把任何不同都當成差異化，即使顧客並不在意；把能力清單抄過來當勝出方式。

4.4　A4 必要能力與活動系統

書中的做法。 核心能力，是那些做到最好時，能讓優先場域與勝出方式真的實現的活動。作者沿用 Porter 的活動系統概念：持久的優勢很少來自單一能力，多半來自一組彼此相容、互相強化的能力（原書 PDF p. 128）。

寶僑在 2000 年整理核心能力時，請各事業與各功能的主管寫下公司的強項。一天下來，牆上貼滿一百多項，每個功能、每個事業都列了自己的專長。第二天早上，問題被重新設定：每個人只有三票，而且要符合三個標準。第一，寶僑在這一項真的有可衡量的優勢，而且還能擴大；第二，這一項對大部分事業都重要；第三，這一項決定輸贏。最後留下五項：理解消費者、創造與建立品牌、創新、與顧客及供應商合作進入市場、運用全球規模（原書 PDF p. 129–130）。作者還說了一句很重的話：寶僑的製造當然要好，但不需要好到與眾不同才能贏（原書 PDF p. 129）。

作者提醒，不要從「我們擅長什麼」出發去找策略，現在擅長的事可能和顧客無關；要先有場域與勝出方式，再看需要哪些能力（原書 PDF p. 129–130）。畫出活動系統後，用三個問題檢查：做得到嗎？和對手不同嗎？對手不容易學嗎？任何一個答不好，就回頭修場域與勝出方式（原書 PDF p. 133–134、142）。

多事業的公司另外有一道題。各事業可以有自己的活動系統，但要有一些共通的能力貫穿各層；作者用建築裡貫穿樓層的鋼筋來比喻，原文叫 reinforcing rods，本講義譯為「跨事業強化連結」（原書 PDF p. 135–137）。集團這一層會帶來財務與管理成本，所以它必須證明自己讓下層更有競爭力：透過共用的活動，或透過技能與知識的移轉；好處抵不過成本，這一層就不該存在（原書 PDF p. 138–139）。換成本講義的話：集團要說得出讓下層做得更好、成本更低，或知識流動更快；只是共用一個法人、一份預算，不算（原書 PDF p. 136–141）。

判準與常見失誤。 判準：做得到、別人沒有、別人不容易學。常見失誤：把所有優點都列成核心能力；從現有強項倒推策略；集團說不出替各事業增加了什麼，只剩收管理費。

4.5　A5 管理制度

書中的做法。 管理制度是培養、支撐並衡量策略的制度。它要讓選擇傳達到全公司、讓員工受訓去實現選擇、對能力持續投資，並衡量選擇是否有效（原書 PDF p. 40）。書中談了四類：

• 策略會議。 寶僑把過去「企業劇場」式的策略審查，改成只談少數關鍵問題的對話，會前先讀資料，會中一起想（原書 PDF p. 151–155）。
• 共同文件。 寶僑沿用一頁式的 OGSM（目的、目標、策略、衡量），但一般的 OGSM 讀起來像一份待辦清單，所以規定策略欄一定要明確寫出優先場域與勝出方式（原書 PDF p. 159）。
• 支撐核心能力的制度。 每一項核心能力都要有制度去培養，例如把品牌建立的做法寫成架構文件（原書 PDF p. 163–167）。
• 衡量。 衡量帶來焦點與回饋；回饋來自比較預期結果與實際結果，再據此調整選擇（原書 PDF p. 167–168）。

Martin 在 2026 年談管理制度時說得更具體：管理制度包含對關鍵能力的差別投入、新的決策權與相應的義務，以及配套的衡量（Martin〈PTW/PI All-Stars Book Club – Chapter Twelve: The Role of Management Systems in Strategy〉，2026）。

判準與常見失誤。 判準：指標量的是顧客的選擇，不只是內部的技術表現；每個指標都事先寫下預期值。常見失誤：共同文件寫成工作清單；只改會議名稱，開會方式照舊；只撥錢，時間、決定權與考核都沒動。

提案還要約好檢討的時間點與停止條件，做法見第 10 章問三。

4.6　A6 往返與層級檢查

書中的做法。 作者說，走完五項選擇沒有勾選清單；在其中一格有了新發現，往往就要回頭修其他格（原書 PDF p. 43–44）。活動系統做不到、和對手沒有差別、或守不住時，也要回頭修場域與勝出方式（原書 PDF p. 134）。五項選擇最後應該寫得進一頁紙（原書 PDF p. 44）。在大組織裡，公司、事業類別、品牌，甚至第一線的門市人員，各有一組五項選擇，層層相連（原書 PDF p. 28–31）。

Martin 在 2024 年回頭談這件事：把策略切成五格，讓它變得可以處理，也因此製造了整合的難題。做法像畫畫，一次專心畫一格，同時把其他四格放在心上；在往返中發現要修改，代表策略正在變好（Martin〈Overcoming the Integrative Strategy Challenge〉，2024）。

判準與常見失誤。 判準：每一項都說得出怎麼支援其他幾項，以及因此放棄了什麼。常見失誤：五個問題分給五個部門各寫各的；每格都寫得通，合起來互相打架；抱負先鎖死，後面幾格就找不到可行的選擇。

往返檢查可以用幾個問題自己做（本講義整理）：把五格連起來念成一段話，聽起來像同一個人在說話嗎？任選兩格，說得出它們怎麼互相撐住嗎？改了其中一格，你知道還要回頭修哪幾格嗎？往下一層看，事業與產品的選擇撐得住這一層的勝出方式嗎？第 11 章的表單 4 把五項選擇放在同一頁，方便這樣檢查。

第 5 章　L 策略邏輯七格（L1–L7）

七格把分析排成四個面向：產業、顧客、相對位置、競爭者反應。它不會替你選哪一個可能性，它讓你看見每個可能性靠哪些條件撐著，其中最常被跳過的，是對手會怎麼反應。

第一幕，高策略長帶著八十七頁、五套架構進會議室。書中早就說過這種處境：SWOT、波士頓顧問公司的成長分析……每一種工具都有用處，但沒有一種看得到全貌；全部拿出來，只會得到一大堆失焦的資料（原書 PDF p. 176）。作者提出的替代做法，是用四個面向、七個問題來安排分析，稱為策略邏輯流程，本教材簡稱「七格」（原書 PDF p. 176–177）。

七格由左往右大致是分析的順序：產業、顧客、相對位置、競爭者反應；實際做時要來回修正，不同情境下各格的分量也不同（原書 PDF p. 177）。作者也直說，作選擇沒有簡單的演算法，七格給的是一個起點（原書 PDF p. 175）。所以七格是安排分析的架構，每個組織不必逐格填滿，也不必把它當成固定表單：沒有中間通路的事業，可以刪掉通路那一格；了解顧客之後，回頭改寫產業的區隔也很常見（原書 PDF p. 177、183、186）。

以下依四個面向說明，全織的示範都用「打版間」這個可能性；最後再把「百貨公司」放在旁邊對照。

5.1　產業分析：L1 區隔、L2 結構吸引力

書中的做法。 區隔是產業依地理、產品、通路、顧客需求等切出來的子集合。作者提醒，大家習慣的產業地圖常常不完整，要願意走到地圖邊緣，找出目前還不存在的區隔（原書 PDF p. 177–178）。書中的例子是牙膏：Crest 多年來用「防蛀」看這個產業，防蛀後來成了每個品牌都能宣稱的基本功能；Colgate 在 1997 年用「口腔整體健康」切出新區隔，一年內拿下市占第一，Crest 花了十年才把自己重新定義成口腔照護（原書 PDF p. 178–179）。

結構吸引力用 Porter 的五力來看。作者把五力分成兩條軸：新進者與替代品的威脅，決定這個產業能創造多少價值；供應商、買方的議價力與同業競爭，決定價值最後落在誰手上（原書 PDF p. 179–181）。書中有一段，全織的人讀了會很熟悉：紙巾的機器動輒數億美元，只有接近滿載才賺錢，所以需求一轉弱，業者就降價搶單，整個產業的吸引力因此變差（原書 PDF p. 181–182）。

判準與常見失誤。 區隔是一種可以修改的理解方式；照產品別切，常常看不見顧客真正的分群。判斷吸引力時，看的是你要進的那一個區隔，不要拿整個產業的平均值來代表它。

5.2　顧客價值：L3 通路、L4 終端消費者

書中的做法。 顧客分兩層。只要公司和終端消費者之間還有一層通路，就要先弄清楚這一層要什麼，否則產品到不了消費者面前；通路在意的通常是毛利、來客、交易條件與供貨穩定（原書 PDF p. 183）。沒有中間通路的事業，這一格可以刪掉（原書 PDF p. 183）。書中的 Olay 選擇留在量販通路，不進百貨專櫃，就是因為量販業者能從新的高價定位得到更多營業額與毛利（原書 PDF p. 184）。

終端消費者的價值不能只用問的。作者引用福特的玩笑：如果當年去問顧客要什麼，他們會說要一匹更快的馬。寶僑的紙尿布長年只追求吸水力，回到媽媽身邊觀察，才發現柔軟、黏貼片好用、腰圍舒服，甚至圖案，都一樣重要（原書 PDF p. 185）。作者另外提醒兩件事：通路和消費者只有一方滿意，策略就很脆弱；也不要期待他們直接告訴你什麼是價值，那是你的工作（原書 PDF p. 190–191）。

判準與常見失誤。 通路與終端使用者的價值要分開看。最常見的失誤，是把「顧客喜歡」當成「顧客願意多付」。

5.3　相對位置：L5 能力、L6 成本

書中的做法。 相對能力問的是：和對手比，你的能力能不能用與眾不同的方式滿足通路與消費者的需要，撐起差異化；或至少能和對手一樣好，撐起成本領導（原書 PDF p. 186）。寶僑因此退出了賺錢的製藥事業：製藥需要的新藥試驗與審查、直接對醫師銷售等能力，和寶僑的強項接不起來（原書 PDF p. 186–187）。

相對成本問的是：你的成本能不能和對手打平，或明顯更低？規模、學習曲線、獨有的製程或技術，都可能帶來成本優勢（原書 PDF p. 187）。

判準與常見失誤。 能力要相對於對手評估，自己覺得擅長不算數；第 4 章那一百三十二張便利貼，就是沒有比較對象的能力清單。比較成本時，範圍、產品與產量要一致。

5.4　競爭者反應：L7

書中的做法。 前六格會產生幾個可能的場域與勝出方式組合；在選擇之前，要先檢查它們經不經得起對手的反應：有沒有哪一種回應，會讓這個選擇失效（原書 PDF p. 188）？作者承認這多少是推估，但事先形成有根據的假設，比做了再看好得多。一個只有在對手完全不動時才成立的策略，是很危險的策略（原書 PDF p. 188）。

書中的例子是寶僑在日本推出濃縮洗碗精 Joy。團隊推演了三種反應：對手維持稀釋型，Joy 大勝；對手同時賣稀釋與濃縮，Joy 仍然會贏；只有對手全面改賣濃縮型，Joy 才沒機會。團隊判斷兩家大廠的利潤幾乎都來自稀釋型，最壞的情況是兩種都賣，結果也是如此（原書 PDF p. 188–189）。作者還說，寶僑不必真的去惹對手，可以依對手過去的反應推估它可能怎麼做（原書 PDF p. 209）。

判準與常見失誤。 至少寫出幾種可能的反應，並問：在什麼條件下，對手擋得住我們（原書 PDF p. 191）？最常見的失誤，是假設對手不會動。

寫第七格時，可以這樣檢查自己（本講義整理）：找出句子裡的「應該」「不會」「不至於」，每一個都改寫成一個可以檢驗的條件；學 Joy 的做法，至少寫出三種反應，從「不動」到「全力反擊」；去找主要對手過去三年的實際反應，用它來推估，別用我們的期望來推估。

5.5　百貨公司與打版間：七格對照

把兩個可能性放在同一張七格上，差別一目了然（內容取自第六幕，數字皆為示意）：

宋總只填了他有把握的四格，其中兩格是「全部」和「全世界」。打版間七格都有內容，但也藏著「應該」。七格跑完，兩個可能性都還沒有被證明，但大家終於知道要檢查什麼。

5.6　七格跑完，得到的是條件

第六幕的旁白說：七格跑完，沒有一格告訴你該選哪一個；它告訴你的，是每個可能性靠哪些條件撐著。書中的逆向推演，也正是用同樣的七格來列出「要讓這個可能性成立，什麼必須為真」（原書 PDF p. 203–205）。所以 L 段和 R 段是來回的：七格的理解變成條件清單，條件的檢驗結果，又會回頭改寫七格。接下來的問題是：這些條件裡，哪幾條我們其實沒把握？那是第 6 章的工作。第 11 章的表單 7 用來整理七格。

第 6 章　R 逆向推演：什麼必須為真（R1–R7）

先不爭論哪個可能性比較好，改問每一個可能性要成立、什麼必須為真；把最沒把握的條件交給最懷疑的人設計檢驗，在看到結果之前寫下標準，再讓結果替你們選。

作者先描述一般的策略流程：先大量分析，找出幾個穩妥的選項，用淨現值替其中一個背書，再一路妥協、說服主管接受。這種做法昂貴、分析又廣又淺，常常只換來表面的同意，沒真正接受的人在執行時拖著腳步（原書 PDF p. 196–197）。作者稱之為事後說服（buy-in）。

替代做法從一個問題開始：要讓這個可能性成立，什麼必須為真？大家從爭論「什麼是真的」，轉成一起探究「什麼必須為真」，衝突就從互相攻擊變成一起找最好的答案（原書 PDF p. 198–199）。作者把這個做法稱為逆向推演，分成七個步驟（原書 PDF p. 199–201）。他也說得很清楚：策略沒有穩贏的答案，這套做法追求的是提高勝算（原書 PDF p. 196）。

6.1　R1 界定選擇：回頭確認互斥

書中的做法。 作者要求至少找出兩個互相排斥、不能輕易同時追求的做法，選擇才算界定完成（原書 PDF p. 201）；怎麼把議題改寫成選擇題，見第 3 章 3.1。

書中的流程圖在第一步寫的是 mutually independent（彼此獨立），正文寫的是 mutually exclusive（互斥），並說明不同做法不能輕易同時追求（原書 PDF p. 200–201）。本教材依正文理解。

判準與常見失誤。 只有一個方向加上幾種做法的微調，還不構成取捨。把題目改寫成選擇題的做法在第 3 章（P1）；R1 是在可能性產生前後回頭再確認一次：這幾個可能性，真的不能不付代價地同時做嗎？

6.2　R2 產生可能性

書中的做法。 這一步要把可能性的清單放寬，歡迎有創意、出乎意料的想法。每個可能性都寫成一個故事，描述一個美好的結局；作者特別用「可能性」這個詞，而不叫「選項」，就是為了讓大家把它當成故事來想像，還沒有人在替它辯護（原書 PDF p. 201–202）。規則是納入優先：只要有一個人覺得值得探究，它就自動進入清單；提議被輕視，提的人可能從此退出整個過程（原書 PDF p. 202）。Olay 團隊最後留下五個可能性（原書 PDF p. 202–203）。

判準與常見失誤。 每個可能性都要有五項選擇的初稿，像一個完整的故事，不只是一個市場名稱。常見失誤：因為眼前缺少證據，就先刪掉不熟悉的可能性；可能性一提出來就開始投票。

6.3　R3 列出必要條件

書中的做法。 對每個可能性，暫時假設它是一個很好的選擇，再往回推：要讓它成立，什麼必須為真（原書 PDF p. 203）？這一步不爭論條件是否成立。懷疑的人要把疑慮說成條件，例如「要我對這個可能性有信心，我們得先知道消費者會這樣反應」。這比一句「這絕對行不通」有用得多：提案的人聽得懂疑慮在哪裡，後面的檢驗也有了證據的標準（原書 PDF p. 203）。條件用七格整理，七格各自寫下必須為真的事（原書 PDF p. 204–205）；每個人的條件都要被同等看待（原書 PDF p. 205）。書中 Olay 的大眾精品可能性，一共列了九條條件（原書 PDF p. 206）。

列完之後要刪。對每一條問：如果其他條件都成立，唯獨這一條不成立，我們還選不選？還會選，它就是加分條件，刪掉；只留下必要條件。作者的例子是「零售商在這個產品上的毛利要比現在高」：有當然好，但零售商若能從增加的銷售得到好處，就算毛利不變也會支持（原書 PDF p. 207）。這一步的完成標準是：每個成員都能說，這些條件全部成立，這就是一個很好的可能性；任何一條不成立，就不是（原書 PDF p. 207）。

判準與常見失誤。 條件要寫成可以檢驗的句子。常見失誤：一邊列條件一邊爭論它成不成立；加分條件沒刪，清單越來越長；由提出可能性的人自己列條件。

6.4　R4 找出障礙條件

書中的做法。 這一步是一百八十度的轉彎：前一步刻意不談條件會不會成立，到了這裡，才開始用批判的眼光看，問哪幾條最不可能成立（原書 PDF p. 207–208）。這些條件就是障礙條件：在知道它們成不成立之前，沒辦法選這個可能性（原書 PDF p. 208）。作者要大家特別注意最懷疑的那個人，他是防止作出壞選擇的保險；只要有一個人對某條條件有疑慮，那一條就要留在清單上，否則他有權不承認最後的分析（原書 PDF p. 208）。Olay 團隊對九條中的六條有信心，另外三條按擔心程度排序：量販通路的消費者能不能接受高得多的起始價格、量販業者願不願意合作、寶僑能不能在量販通路做出高級品牌的整體體驗（原書 PDF p. 208）。

判準與常見失誤。 每個可能性通常有一到三條障礙條件，按把握高低排序。常見失誤：多數人覺得沒問題，就略過少數人的懷疑；把障礙條件寫成對人的質疑。

6.5　R5 由最懷疑的人設計檢驗

書中的做法。 障礙條件要用整個團隊都信服的方式檢驗。檢驗可以是調查一千位消費者，也可以只跟一家供應商談；可以是大量的數字，也可以是質性的評估（原書 PDF p. 208）。Olay 用 12.99、15.99、18.99 美元三種價格做市場測試；做不起完整市場測試的公司，可以找類似產業的經驗當參考；競爭者反應則不必真的去惹對手，可以依對手過去的反應推估（原書 PDF p. 208–209）。

關鍵在於：團隊認不認為這個檢驗有效。作者說，最懷疑的人是團隊裡最有價值的人，他的證據標準最高；把每一條障礙條件的檢驗設計交給對它最懷疑的人，他滿意了，其他比較不懷疑的人也會滿意（原書 PDF p. 209）。大家常擔心懷疑的人會故意把標準訂到做不到。作者說理論上可能，但他的經驗是很少發生，原因有兩個：人會極端懷疑，多半是因為覺得自己沒被聽見，這套流程讓他真的被聽見；另外，我設計你的可能性的檢驗，你也會設計我的，訂得不公平，對自己也沒有好處（原書 PDF p. 209）。檢驗的目標，是讓每個成員在結果通過時，願意把手放在胸口作出承諾，之後也支持它（原書 PDF p. 210）。

作者後來的修訂。 Martin 在 2025 年的版本把「檢驗設計」獨立成一個步驟，因為設計一個好的檢驗需要很高的功力；同時把評估擴大為：重要條件目前不成立時，有沒有可信的路徑讓它成立（Martin〈The Evolution of the Strategic Choice Structuring Process〉，2025）。本教材因此把條件分成兩類：「需要查證的外部狀況」，例如品牌願不願意多付、V 牌會不會抽單；以及「需要由誰、花多少投入去建立的狀況」，例如換線時間。前一類問「是不是真的」，後一類要寫清楚由誰負責、投入什麼、多久之後看結果。

判準與常見失誤。 檢驗要回應真正的疑慮；標準在看到結果之前寫下來。常見失誤：由倡議者自己設計對自己有利的測試；拿意向書、問卷裡的「有興趣」當證據；結果出來才開始討論標準。

6.6　R6 先測最沒把握的那一條

書中的做法。 作者稱之為「懶人的策略做法」：先測團隊最懷疑的那一條。如果懷疑是對的，這個可能性就可以放下，其他條件都不必再測；如果通過，再測把握第二低的那一條（原書 PDF p. 210）。檢驗常常是整個選擇過程裡最花錢、最花時間的部分，這樣做可以省下大量資源。一般的策略流程把所有分析同時做，結果是一哩寬、一吋深；作選擇需要的，是只對準障礙條件、但挖得夠深的分析（原書 PDF p. 210–211）。Olay 先測價格，價格過了，才去談零售商，最後才做出整體體驗的原型來測（原書 PDF p. 211）。

判準與常見失誤。 證據的形式依問題而定：資料分析、訪談、類比、原型、市場測試都可以。必要條件沒過，不能用其他優點抵銷。常見失誤：所有條件同時開測，錢和時間花在不會改變決定的地方；把「可能性放下」當成「提案的人錯了」。

全織沒有完全照「一條一條依序測」：方董去問 Greg、錢姐去查 S 牌、雄哥等真訂單，幾件事在同一段時間進行。書中依把握高低依序測，用意是省錢；問一次、查一次帳的代價很低，並行不會浪費資源。這個解讀是本講義整理。

6.7　R7 選擇

書中的做法。 在一般流程裡，作選擇是一場又長又傷感情的會議；在逆向推演裡，選擇變得簡單，甚至有點平淡：團隊只要看檢驗結果，對照事先約定的證據標準，選擇幾乎自己浮現（原書 PDF p. 211）。

判準與常見失誤。 選定之後，要回到 A 段把它寫成完整的五項選擇。常見失誤：結果出來之後才改標準，讓喜歡的可能性過關；把「條件部分成立」當成「通過」或「失敗」二選一，不再追問。

6.8　通過檢驗代表什麼、不代表什麼

故事走到這裡，很容易讓人以為「打版間被證明是對的」。逆向推演做不到這件事，有兩個邊界要看清楚。

所以，通過檢驗代表：團隊事先同意的那幾條條件，在這次檢驗的範圍內成立，大家可以帶著承諾往下走。它不代表：條件已經列完、檢驗沒有盲點、未來一定成功。這套方法讓選擇更有準備，不保證選擇正確。

第 7 章　M 持續運作：選擇往下，證據往上（M1–M4）

選完策略，工作才走到最容易走樣的一段。上一層說清楚自己的選擇和對下一層的要求，下一層在範圍裡自己選；做不到的地方帶著證據回來，上一層要願意因此改變決定。檢討會能調資源、能停掉一件事，選擇才真的進到每天的工作裡。

第七幕結束時，全織選了打版間。很多公司的策略工作走到這一步就宣告完成，接下來交給各單位「執行」。作者在書中談管理制度的那一章，開頭就點出這個習慣：五項選擇裡，管理制度是最常被忽略的一格；高層訂好策略、向全公司宣布幾個主題，就期待大家馬上動起來。少了支撐選擇的制度、結構與衡量，策略只是一張願望清單（原書 PDF p. 151）。

本講義把選擇之後的工作整理成 M 段四個步驟。這個分段方式是本講義整理，材料取自書中的多層串聯（原書 PDF p. 28–31）、管理制度（原書 PDF p. 151–171）、檢驗與重看選擇（原書 PDF p. 210–212、221–225），以及 Martin 後續的部落格文章。

7.1　M1 選擇往下委任，證據往上回來

書中的做法。 作者說，大公司裡不只有一套五項選擇。寶僑有品牌、品類、事業群與公司四層策略，每一層都有自己的抱負、場域、勝出方式、能力與制度；上一層的選擇引導下一層，下一層的選擇也會回頭影響上一層（原書 PDF p. 28–30）。書裡甚至拿一位門市店員當例子：她也定義自己怎麼算贏、優先照顧哪一類客人、對不同客人用不同的方式服務。她和執行長一樣，在限制與不確定之中作選擇，差別只在選擇的範圍，以及限制來自哪裡（原書 PDF p. 30–31）。

Martin 後來把層與層之間的關係寫得更具體，本講義譯為「選擇委任」：上一層先作自己那一層的選擇，說明理由，也說明下一層的選擇必須具備哪些特徵；下一層在這個範圍裡作自己的選擇；下一層找不到相容的選擇時，帶著比較與證據回到上一層，上一層要願意重看自己的決定（Martin〈A Primer on Strategy Choice Chartering〉，2025）。

他在 2026 年的文章裡更直接地批評「策略與執行」這組二分法：這種切法讓上層把自己當成唯一作選擇的人，其他人只是被動的執行者，結果不好時，再把失敗歸給下層（Martin〈PTW/PI All-Stars Book Club – Chapter Eight: Why “Execution” is a Bankrupt Management Concept〉，2026）。書中描述的傳統策略流程，最後一步正是「要求組織執行計畫」（原書 PDF p. 198）。從選擇委任的角度看，下一層手上也有真正的選擇。把這些選擇統稱為「執行」，等於假設它們不需要判斷，於是也不需要資源、權限，更不需要一條回頭修改上層決定的管道。

判準與常見失誤。 一份選擇委任說明至少要有四樣東西：上一層自己的選擇、理由、下一層的選擇必須具備的特徵，以及上一層願意因為哪些證據修改決定。第四樣最常被省略，偏偏它決定了下一層敢不敢把壞消息帶回來。

證據往上：待裁決事項。 代工事業切出小量產線之後，碰到一個自己解決不了的問題。映青去找資訊處的馬處：小量訂單需要新的排程系統。馬處的回答一共三句：不在我的權限；董事會，資本支出；排隊，明年。

下一層找不到相容的做法時，常見的路有三條：硬做、放棄、帶著證據回到上一層。硬做，系統的問題會變成每天的加班；放棄，集團的選擇就默默縮水，卻沒有人知道。全織走了第三條。企劃室把排程系統寫成一頁待裁決事項，送到有權決定的人面前。

同一件事，原本可能被寫成一句「排程系統老舊，請董事會支持資訊投資」。改寫之後，裁決的人看得到要花多少、不給會失去什麼、還有哪個比較便宜的選項。往上送的東西也要守規矩：繞過資訊安全或治理要求的做法，例如先用個人帳號偷偷開一個雲端服務，不應該出現在待裁決事項裡。

權限邊界怎麼切，第 10 章問四會再展開。這裡先記住一句話，它是第八幕旁白轉述 Martin 的意思：上一層要願意因為下一層的證據，修改自己的決定；不然所謂授權，只是讓部屬替既定的答案補理由。

7.2　M2 衡量顧客的選擇

書中的做法。 作者說，衡量帶來兩樣東西：聚焦與回饋。回饋來自拿預期的結果和實際的結果比較，再據此調整選擇（原書 PDF p. 167–168）。他特別要求預期結果要事先寫下來，而且要具體：與其寫「提高市占」，不如寫出一個範圍，落在範圍內算成功，低於某個值就不算。少了這一步，人很容易把任何結果都說成「大致符合預期」。指標也要同時涵蓋財務、顧客與內部三個面向，避免整個團隊只盯著一個數字（原書 PDF p. 168）。

書中最常被引用的例子是 Pampers（原書 PDF p. 169–171）。紙尿布事業長年以吸水力衡量產品是否勝出，所有指標都繞著吸水力打轉；測試顯示 Pampers 吸水力較好，市場上卻沒有贏。負責人改用加權購買意願，把外觀、觸感、設計、品牌主張與價格一起算進來，才看見自家產品在媽媽眼中的不足；用這個指標，市場上的消長才解釋得通。

指標本身也是假設。 檢討會快結束時，江博士補了一件事：布料事業原本量的是打樣速度，後來才發現，品牌真正在意的是第一次打樣就對。打樣速度量的是全織內部的技術表現；第一次打樣就對，才是品牌選擇的理由，因為少一次來回，就少等一輪布和一輪版。這和 Pampers 的吸水力是同一個結構：一個組織最會量的，常常是它自己最擅長的那件事。錢姐的結論很短：指標也要改，指標本身也是一個假設。

每個指標都可以拿兩個問題檢查：它連到哪一項選擇？它量到的是顧客的選擇，還是我們自己的表現？

7.3　M3 檢討會要能改變下一步

書中的做法。 作者形容寶僑舊的策略檢討是一場「企業劇場」：會議室裡二十五個人，品牌經理帶著五十張議題頁進場，被問到哪一題就翻到哪一頁，心裡的目標是全身而退（原書 PDF p. 151–152）。2001 年起，會議改成另一個樣子（原書 PDF p. 153）：

• 事業負責人在會前用書面提出想談的策略議題；高層讀過之後選定要談的議題，用一段話、最多一頁回覆。
• 一場會議常常只談一個議題，很少超過三個。
• 不做簡報，只討論事先說好的議題。
• 人數從二十五人減到事業端的四、五位，加上執行長與帶得進相關經驗的主管。
• 最多只能帶三頁新資料進會議室。

會議裡的對話方式是主張與探詢並行：清楚說出自己的看法，以及背後的資料與推理，同時真心探詢別人的推理。作者希望每個人抱持的立場，大意是「我的看法值得一聽，但我可能漏看了什麼」（原書 PDF p. 156–157）。書中給了三種說法：說完自己的看法，邀請對方回應；複述對方的論點，確認自己沒有聽錯；說出自己還不理解的地方，請對方多說一點（原書 PDF p. 157）。

判準與常見失誤（本講義整理）。 檢討會要有權調整資源、延後或停止；負責人帶來不利的證據時，會議真的會因此改變資源。有一個簡單的檢查方法：翻開最近三次會議紀錄，看看有沒有任何一次改變過一筆資源配置。一次都沒有，這場會議比較像進度報告。主管們很快會學到，帶壞消息沒有好處，把力氣花在解釋落後比較安全。

7.4　M4 有根據的停止

書中的做法。 逆向推演建議先測把握最低的條件；它不成立，這個可能性就可以先放下，不必再為它花錢測其他條件（原書 PDF p. 210–212）。結論章提醒，沒有永遠有效的策略；最好把策略當成持續的過程，在業績與財務結果這些落後指標轉壞之前，就調整既有的選擇（原書 PDF p. 221–225）。

三種停止要分開記（本講義整理）。

這三種情況要分開，原因有兩個。把所有停止都叫失敗，就沒有人敢把壞消息帶回檢討會，會議只剩「進度正常」。把每一次放棄都叫學習，又可能掩飾了根本沒有做過驗證。

7.5　回到 P：今年，我們決定不做什麼？

一年後，日月潭，第十三屆策略營。第十二屆的開場，是三個事業各報一個「明年成長百分之八」。這一次，宋總把第一個問題換掉了：今年，我們決定不做什麼？

M 段的產出在這裡回到 P 段。停止紀錄、修正紀錄、待裁決事項的裁示，都是下一輪出題的材料：哪些可能性已經檢驗過、結論能推到多遠、哪些條件還沒有人測過。一個組織若每年都只問「明年要成長多少」，題目裡就已經寫好了答案，第 3 章談過這件事。

尾聲的旁白說，全織集團還是想要很多東西，只是現在知道，每一次想要都得付出什麼。片尾彩蛋裡，代營運公司的小傑又來推銷「三個月業績翻十倍」。這一次回問他的，是全片話最少的馬處：「要讓它成立，什麼必須為真？」這句話已經離開策略營，變成同事之間的日常用語。

第 8 章　優先場域與勝出方式分不開

優先場域決定在哪裡比賽，勝出方式決定在那裡憑什麼贏，兩者要配成一對一起選。換了場域，勝出方式通常也得換。檢查一個組合，要說得出比較對象，以及價值與成本之間的差額從哪裡來。

第 4 章依序談過五項選擇。這一章回頭處理其中最容易被拆開寫的兩項。書中說，優先場域與勝出方式緊緊綁在一起，是策略的核心（原書 PDF p. 33）；可是在多數公司的規劃流程裡，這兩件事常常交給不同的人、在不同的會議裡寫。第一幕的五份答案，就是這樣寫出來的。

8.1　兩個選擇綁在一起

書中的做法。 作者提醒，勝出方式要在選定的場域裡談；問的是在這個場域怎麼贏，泛泛地贏沒有意義（原書 PDF p. 36）。書中用兩家義大利餐廳對照：Olive Garden 是七百多家分店的中價位連鎖，勝出方式是讓上千名員工穩定地做出幾百萬份符合大眾口味的餐點；Mario Batali 只在少數城市經營頂級餐廳，靠創新的菜色、最好的食材、量身的服務與名廚光環取勝。叫 Olive Garden 去捧紅主廚，或叫 Batali 把每家店做得一模一樣，都說不通；Batali 如果要擴張到平價休閒餐飲，勝出方式也得跟著擴充，沒有一種勝出方式適用所有場域（原書 PDF p. 36–37）。

書中談勝出方式那一章的結尾說得更直接：兩者不是獨立的變數，書分成兩章寫只是為了清楚，實際上要一起考慮，問的是哪些勝出方式和哪些場域合得來、哪一個組合對自己的組織最有道理（原書 PDF p. 114）。Martin 後來專文再談這件事，主張兩者要配對發展，配好之後再回頭校正致勝抱負（Martin〈On the Inseparability of Where-to-Play and How-to-Win〉，2020）。第 10 章問一會用這個順序回答「抱負還說不清楚怎麼辦」。

8.2　拼錯的組合：第一幕的五份答案

第 4 章 4.6 列過第一幕五份答案之間的所有打架。這裡只拿其中一對來細看：業務寫的優先場域是「所有國際品牌，越多越好」，研發寫的勝出方式是「最新的機能布」。單獨看，兩句都說得通；放在一起，江博士和雄哥當場指出，大品牌要的是便宜和穩定，最新的布他們不一定要，而且最新的布賣給所有品牌，V 牌的對手也拿得到。

用經濟的眼光看，這個組合錯在三個地方。其一，場域裡占量最大的顧客，不會為「最新」多付錢，勝出方式主張的差額，在這群顧客身上不存在。其二，把新布賣給所有人，差異的來源也一起交給了對手，就算短期有溢價，優勢也留不下來。其三，它和全織最大的客戶互相衝突；寫的時候，第七格的競爭者反應沒有人想過。

錯誤的原因不在寫的人不認真。五個問題分給五個部門各寫各的，每一格都會從自己部門最熟悉的答案出發：業務想的是客戶越多越好，研發想的是技術越新越好。配對這件事，沒有任何一個部門負責。

8.3　配對表：全織的四個可能性

要避免拼錯，可以把每個可能性的場域和勝出方式寫在同一列，再補上兩欄：比較對象是誰，差額從哪裡來。寫不出這兩欄的組合，通常還沒有配好。

表中錢姐在第四幕問的三個問題，原封不動適用於每一列：好多少？客人願意多付多少？我們的成本又多多少？

換了場域，勝出方式也要換。 同一塊不含氟撥水布，放在三個場域裡，扮演三種不同的角色：

反過來也一樣。打版間若想順便把大品牌也納進來，勝出方式就得改成成本：大品牌要的是便宜和穩定。在那個場域裡，越南大廠的機器是為十萬件設計的，全織很難是成本最低的那一家。場域一擴大，原本的勝出方式就失效了。

8.4　差額從哪裡來：成本領導與差異化

書中的做法。 勝出基本上只有兩條路：成本領導與差異化（原書 PDF p. 102）。兩條路的定義、Mars 的例子，以及「低成本不等於最低價」，第 4 章 4.3 已經整理過。這裡補上書末附錄 B 的經濟機制，它解釋了為什麼只有這兩條（原書 PDF p. 243–255）。

附錄 B 從供給與需求出發。顧客把各家的東西看成一樣的時候，個別業者只能接受市場價格，價格由整個產業的供需決定；這時決定誰賺錢的，只有相對的成本位置。成本在產業曲線低段的業者，扣掉變動成本後的差額最大，付完固定成本還有利潤；成本在高段的業者，差額付完固定成本就所剩無幾，甚至虧損（原書 PDF p. 246–250）。所以提供同質產品的業者，要守住成本曲線的低段，而且要提防那一家成本真正最低的對手發動價格戰（原書 PDF p. 254–255）。

顧客把你的東西看成獨特的時候，情況反過來：你可以自己訂價，訂價本身就是最重要的選擇之一（原書 PDF p. 252）。附錄 B 的說法是，對某一群顧客而言，差異化的業者像是唯一的供應者；他們若不跟你買，就得改買另一種東西。差異化的業者要把力氣花在讓顧客持續覺得它獨特（原書 PDF p. 255）。

兩條路對組織的要求也不同。成本領導者捨棄要求特殊規格的顧客，致力於標準化；差異化業者守住每一位顧客，致力於創新（原書 PDF p. 105–106）。這一點可以拿來讀全織的第八幕：服務 V 牌的大量產線走的是成本與標準化的邏輯，打版間走的是差異化的邏輯；兩條小量產線要和 V 牌的線分開，除了不想惹 V 牌，也因為兩種生意放在同一條線上，日常的管理方式會互相拉扯（這一段是本講義的讀法）。

任何不同，不等於差異化。 只有在顧客在乎的面向上不同，而且換得到顧客願付的溢價，才算差異化（原書 PDF p. 104）。作者也提醒，成本領導和差異化都要靠與眾不同的做法；照著對手的方式做，兩條路都走不到（原書 PDF p. 107）。

8.5　營運基本要求不能當勝出方式

第 4 章 4.3 談過營運基本要求：品質好、服務好、交期快，只要對手也做得到，就不能當勝出方式。Martin 的說法是：反面明顯很蠢的選擇，例如「交貨不要準時」，每個對手都會做同樣的選擇；它們很重要，做不好會輸，做好了不會因此贏（Martin〈PTW/PI All-Stars Book Club – Chapter Sixteen: Is the Opposite of Your Choice Stupid on its Face?〉，2026）。書中也說，很多公司喜歡說自己靠營運效能或貼近顧客取勝；這些說法沒有變成真正較低的成本，或顧客願意付的較高價格，就稱不上值得擁有的策略（原書 PDF p. 107）。

分辨的方法（本講義整理）是拿每一項問三個問題：對手做得到嗎？顧客會因為它換供應商嗎？做到了，顧客願意因此多付，或我們的成本因此變成最低嗎？

8.6　勝出方式和必要能力要分開寫

Martin 在一篇專文裡區分這兩者：勝出方式要說出，相對於對手，顧客為什麼選你，以及對手為什麼不能或不願意複製；能力則是為了撐住這個優勢，必須特別投入的活動（Martin〈Distinguishing How-to-Win from Capabilities in Your Strategy Choice〉，2021）。

第五幕牆上的一百三十二張便利貼，寫的是全織「有什麼」：撥水、透氣、專利十七件、越南和印尼的工人、跟海關很熟。打版間的勝出方式說的是另一件事：中型品牌為什麼選全織。布料圖書館、秀英姨的打版功夫、快速換線的小量產線，是為了撐住這個理由而特別投入的能力。

對手為什麼不能或不願意複製，打版間也答得出來。越南的中型廠沒有自己的布，這是不能；越南的大廠機器為十萬件設計，不想接八百件，這是不願；V 牌的採購副總 Greg 說小量生意不是他們的戰場，只要專線不受影響就好，這也是不願。

有一個簡單的檢查（本講義整理）：把能力清單原封不動搬到另一個可能性，例如百貨公司，如果一個字都不必改，這份清單就不是為這個勝出方式特別投入的。

8.7　多事業組織：客戶為什麼要為「連在一起」付錢？

書中的做法。 第 4 章 4.4 整理過：多事業的公司，上面每多一層彙總，就多一份財務與管理成本，這一層要靠共用活動或轉移技能與知識，讓下一層更有競爭力；好處抵不過成本，這一層就不該存在（原書 PDF p. 136–141）。這一節把同一個要求，換成從客戶那一端來問。

把綜效換成客戶的問題（本講義整理）。 「三事業綜效」「一條龍平台」講的是公司內部怎麼連；勝出方式要回答的是客戶為什麼選你。兩者之間要接上一個問題：客戶為什麼要為「我們把部門連在一起」付錢？可以拆成三個問題來查：

1. 整合替客戶省下的成本或麻煩，原本發生在哪裡？
2. 客戶願不願意為這個改善付錢？
3. 客戶自己分別找供應商，是不是已經做得到？

拿這三個問題看百貨公司，「從紗到店全部自己來」說的是全織內部的範圍，終端消費者買外套時，多半不在意布和衣服是不是同一個集團做的；這一點要查證，不能預設。打版間的整合答得出第一題：中型品牌原本要分頭找布商和成衣廠，打樣等布六週，布料圖書館把這段等待省掉了。它同時讓布料事業多了客人，也讓代工事業接得到小單，這是第五幕說的跨事業強化連結。

整合如果沒有改變客戶選擇你的理由，部門連在一起本身就不構成優勢；多出來的協調會議與客製成本，反而會吃掉差額。K 牌就是一個例子：布料事業說它是新布的試驗場，代工事業卻每張單都虧。第 10 章問五會示範怎麼把這種綜效寫成有期限的條件。

第 9 章　AI 在迴圈裡

AI 寫得快、寫得順，也最容易被拿來跳過取捨。換一種用法，把它當成一位會打斷你的同事：拆開事實與假設、逼出不舒服的可能性、檢查場域與勝出方式有沒有配對、提醒對手的反應。保留哪些可能性、先檢驗什麼、選哪一個、要不要停，這四件事由人決定。

9.1　三十頁為什麼危險

作選擇之前的那一晚，宋總請 AI 寫了一份策略：三十頁，四大支柱，三年路線圖，十二項倡議。高策略長翻了一下，發現百貨公司、布莊、打版間、山屋，四個可能性全部保留，理由是「平衡發展」。他說，這就是大家花了三個月，想要停下來的那件事。

這份三十頁的危險有三層。

第一層是流暢。團隊還沒有把實話說出來，文件就已經寫得很好看。好看的文件會讓人以為事情已經想清楚了，討論因此提早結束。

第二層是把推論寫成事實。AI 擅長寫出語氣肯定的句子，一句「亞洲戶外市場將穩定成長」和一句「三個品牌下了六款真訂單」，在文件裡長得一樣。

第三層最隱蔽：保留所有選項，讓逃避取捨看起來很嚴謹。書中列出的策略陷阱，第一個就是什麼都做、每件事都是優先；另一個是想同時抓住所有顧客區隔（原書 PDF p. 223–224）。四大支柱「平衡發展」，正好是這兩個陷阱。作者也批評傳統的策略流程什麼都分析一遍，結果分析又寬又淺（原書 PDF p. 210）；有了 AI，這種又寬又淺的分析幾乎不花成本，更容易被誤當成嚴謹。

9.2　換一種用法：會打斷我們的同事

映青的提議很簡單：AI 不當答案，當一個會打斷我們的同事。幕間列出它做的四件事。

一、把話拆成事實、推論、假設與待驗證。 每一句話先分類，再決定要不要相信。書中說，策略選擇是判斷，沒有人能事先證明某個策略是對的（原書 PDF p. 158）；正因為如此，哪些是已經知道的、哪些是推出來的、哪些只是暫時當作成立，更要分清楚。

二、多想幾個不舒服的可能性，再一個一個問什麼必須為真。 作者說，產生可能性的階段要寬容，有些可能性光是提出來就讓人覺得不自在，但後面的步驟自然會篩選，這時候不必先刪（原書 PDF p. 202）。人在會議室裡不好意思說出口的可能性，例如第二幕映青問的「如果最好的答案是不要一條龍呢」，可以先由 AI 擺上桌。

三、檢查優先場域和勝出方式有沒有配成一對。 第 8 章的配對表就是檢查的格式。第一幕「所有國際品牌」配「最新的機能布」這種拼錯的組合，AI 很容易抓出來，因為它只要問：比較對象是誰？這群顧客會為這件事多付嗎？

四、提醒對手的反應。 七格裡最常被寫成「不會有反應」的就是第七格。作者說，一個只有在對手照舊不動時才成立的策略，是很危險的策略（原書 PDF p. 188）。宋總替百貨公司填的第七格是「不會有反應」，雄哥用三年前那家台灣廠的遭遇才讓大家醒過來；AI 可以在每一輪都問同一個問題，讓這件事不必等到有人敢開口。

9.3　四個一定由人決定的點

映青在幕間講得很明白，有四個地方一定是人決定：

1. 保留哪幾個可能性。
2. 先檢驗哪一個障礙條件，由誰設計檢驗。
3. 看完檢驗結果，選哪一個。
4. 要不要停止或修正。

這四點由人決定，理由不只是責任歸屬。作者明說，沒有能自動作出選擇的演算法（原書 PDF p. 175、223）；逆向推演之所以把檢驗交給最懷疑的人設計，是因為只有那個人滿意了，整個團隊的承諾才是真的（原書 PDF p. 209）。AI 設計的檢驗再嚴謹，懷疑者沒有參與設計，就不一定會因此改變判斷。第七幕雄哥自己拿碼錶量換線時間，方董自己去胡志明市問 Greg，這兩件事都不能外包給 AI。

9.4　交辦 AI，像交辦一位新同事

幕間的旁白說，交辦 AI 跟交辦一個新同事很像：講清楚要它做什麼、不做什麼、哪些事要回來問你。交辦時如果只說一句「幫我寫一份策略」，交回來的多半就是宋總手上那種三十頁。

AI 的三十頁可以怎麼處理？高策略長的答案是：當作新同事交來的初稿，可以參考，不能簽名。

9.5　Strategy-AI in the Loop 2.0：保留什麼、調整什麼

本課程原本使用一份名為 Strategy-AI in the Loop 的提示詞，把策略引導拆成一組模組，從問題分類（/A-triage）、抱負、世界觀、優先場域、勝出方式，一路到管理制度、90 天驗證與策略敘事。2.0 版保留原版的核心設計：

• 一次只處理一個模組。 不把問題分類、抱負、場域、勝出方式、資源與制度混在同一輪。
• 每次輸出都分開事實、推論、假設與待驗證。 這是強制欄位，每一列附上依據或「若錯會怎樣」。
• 每一輪附上追問。 列出三到五個可以直接拿來問團隊的問題，尖銳但不羞辱人。
• 用 Session State 記錄進度。 固定記下目前階段、已完成的產出、待決事項、關鍵假設、證據缺口、人工修正與建議的下一步。其中「人工修正」一欄，專門記錄人推翻或改寫了 AI 的哪些內容。2.0 另外加了「保留的可能性」「障礙條件與檢驗」「人的決定」三欄，讓四個決定點各有紀錄。
• 不拒絕跳階段，但標出缺口。 你可以直接叫出任何一個模組；缺了前面的材料，它會先說清楚這一輪只能算暫定版本。

2.0 的調整只補方法上的缺口，共十項：

9.6　2.0 模組與本講義步驟對照

下表把 2.0 的模組對回本講義的步驟代號。最右欄是那一步交回給人的決定；空白的列，代表那一步的產出還要再往下走，才輪到人作取捨。

表裡沒有列的指令（例如 /D-wtp、/G-capability、/H-resource、/I-blocker、/L-narrative），用途見提示詞全文。

工具建議的順序是先 /X-current 倒推現行策略、再 /P-possibility 產生可能性；動畫裡則是第二幕先改題、產生四個可能性，第三幕才倒推現況。兩種順序都可以，重點是兩件事都要做，而且做完其中一件，常常要回頭修另一件。

9.7　示範對話：「V 牌應該不會在意」

第六幕跑七格時，雄哥說了一句：V 牌不做五百件的生意，應該不會在意。下面示範同一句話交給 2.0 時，對話大致長什麼樣子。

這段對話裡，AI 做了分類、補了一個反例、提出兩個問題；誰最懷疑、由誰設計檢驗、先測哪一條，它都交還給人。後來方董在胡志明市聽到的答案，比任何一份分析都清楚：小量產線不在意，只要專線不受影響；如果買一個戶外品牌跟 V 牌搶客人，就是另外一個故事。

9.8　使用守則

• 不貼機密。 客戶名稱用代號，財務數字用級距或比例，合約條款、投標內容與未公開的產品計畫先去識別化；不輸入個人資料。你們公司的資訊安全規定優先於這份講義。
• AI 的產出是初稿。 涉及最新的產業資料、法規或競爭者動態，一律標成待驗證，由人查證。
• 決定與簽名在人。 前面四個決定點不交給 AI；會議紀錄上寫的是誰作了什麼決定、依據什麼證據。
• 不拿 AI 代替最懷疑的人。 AI 可以幫懷疑者把疑慮寫清楚，檢驗的標準要由懷疑者自己點頭。

Strategy-AI in the Loop 2.0 的提示詞全文，見附錄一的下載區。

第 10 章　導入難題六問

導入策略方法時，最常卡住的地方很少是聽不懂方法，多半是方法碰上了既有的資源、權限與考核。六個問題各附書中的依據、建議做法、一段全織示範，以及一個你下次會議就能問的問題。

這六個問題是多事業企業導入策略方法時常見的議題，由本講義整理，並寫成全織集團的情境；全織的情節與數字都是示意。各題的建議做法也是本講義整理，書中的依據另外標出頁碼或 Martin 的篇名。

10.1　先分清楚卡住的是什麼（本講義整理）

拿新產品導入來想，會比較容易看清楚這六個問題從哪裡來。設計部門完成一張產品圖，在設計者眼中它已經完整了；到了工廠，產線工程師會開始問另一組問題：治具有沒有？這個公差現有設備做不做得到？這條線下個月已經排滿，試產要占誰的產能？試產損耗算在哪個成本中心？台灣的製造業主管大多知道，一張圖要變成能出貨的產品，中間要經過可製造性審查、試產、良率檢討，很多時候還要發出工程變更，讓設計回頭修改。沒有人會因為產線工程師說「這個公差現在做不到」，就認定他缺乏設計高度。

策略卻常常被當成一張畫好就能直接量產的圖。高階主管在策略會議裡說明方向，事業主管回到部門，面對的是一條早就排滿的產線：既有的客戶、既有的業績目標、既有的人力配置。這時候他提出的「前期虧損誰承擔」「平台不在我手上」，就很像可製造性審查裡的問題，是這張圖進入試產之前本來就該回答的問題。組織裡若沒有一個地方可以正式提出這些問題，它們就會以沉默、拖延，或「我們再研究看看」的形式出現。

這個類比也有限制。有些產線確實會拿「做不到」拒絕所有新設計，只為了保住自己熟悉的節奏。現場的意見要聽，也要分得開：哪些「做不到」是真實的限制，哪些可以被改變，哪些只是不想改變。

第二幕的旁白說過，會議室裡的沉默有很多種意思：可能是聽不懂，可能是覺得做不到，可能是擔心自己的人會被調走，也可能是真的同意；從外面看，四種沉默長得一模一樣。四種情況需要的處理完全不同。對聽不懂的人再說明一次方向有用；對缺少條件的人再說明一次，只會讓他更確定上面沒聽懂他的困難。

分辨的方法，是拿同一個具體提案，請相關主管各自說明四件事，再核對既有的提案紀錄與授權文件：

條件已經講清楚、也已經可以動用，仍然沒有人提出選項、沒有人驗證假設，這時候追問能力與課責才有根據。分辨的用意，是讓會議室裡一模一樣的沉默，能被拆成可以各自處理的問題；它沒有免除事業主管的責任。

10.2　問一　「我們的抱負還說不清楚，可以先選場域嗎？」

書中的依據。 作者說，五項選擇沒有一張依序打勾的清單，五項之間會互相影響，在其中一項有了新發現，往往要回頭修改其他項（原書 PDF p. 43–44）。他建議抱負先畫一個原型，不必一開始就追求完美的定義，等其他選擇成形後再回頭修；策略真正的工作從優先場域與勝出方式開始（原書 PDF p. 175–176）。Martin 後來更明確地說，優先場域和勝出方式要配對發展，再回頭校正抱負（Martin〈On the Inseparability of Where-to-Play and How-to-Win〉，2020）。

建議做法。 先寫一句暫定的抱負，不求漂亮，只要寫得出為誰、相對於誰、什麼結果算贏。用兩到三個「優先場域加勝出方式」的組合去試它（第 8 章的配對表）。如果某個組合很有道理，卻和抱負衝突，把衝突攤出來討論，看要改的是組合還是抱負。每一次修改都留下紀錄，寫明是哪一個發現讓它改的。

下次會議可以問的一個問題。 「如果這句抱負只能由一個組合撐住，我們會放棄哪一個？」

10.3　問二　「老闆靠直覺決定，沒有數據怎麼談策略？」

書中的依據。 作者說，策略選擇是一種判斷，沒有人能事先證明某個策略是對的或最好的；每個人挑選、解讀資料的方式不同，很自然會各自抱定一個答案，再攻擊對方的論據（原書 PDF p. 158）。他也批評傳統的做法：先大量分析，再替某個選項爭取支持，最後只換來表面上的同意（原書 PDF p. 196–198）。

Martin 在〈Dealing with Intuitive, Non-Strategists〉裡回答過這個問題。他的大意是：關於未來沒有資料，所以不要要求直覺型的主管拿數據證明，那是一個做不到的要求，只會讓對方生氣；直覺背後通常有一套還沒說出口的邏輯。比較好的做法，是請主管幫你理解直覺背後的邏輯，用「什麼必須為真」逐項攤開：顧客必須如何、對手必須如何、我們的能力必須如何；然後邀請其他人提出不同的邏輯，目的在比較，不在推翻。他的經驗是，主管在攤開的過程中，有時會自己改變想法。

建議做法。 不先爭論對錯，先請對方說：要讓這個判斷成立，顧客、對手、我們自己分別必須是什麼樣子。把這些條件寫下來，標出哪幾條最沒把握。再邀請其他人提出不同的邏輯。接著請最懷疑的人設計檢驗，做法見第 6 章 6.5。

下次會議可以問的一個問題。 「要讓您這個判斷成立，顧客、對手和我們自己，分別必須是什麼樣子？」

10.4　問三　「總部說可以投資，為什麼還是沒人動？」

書中的依據。 作者把必要能力與管理制度放進策略本身，衡量與能力培養都屬於策略選擇（原書 PDF p. 151–171）。Martin 在 2026 年談管理制度時說得更具體：管理制度包含對關鍵能力的差別投入、新的決策權與相應的義務，以及配套的衡量（Martin〈PTW/PI All-Stars Book Club – Chapter Twelve: The Role of Management Systems in Strategy〉，2026）。

建議做法。 第 4 章 4.5 把要動的事拆成錢、時間、決定權、考核四件。導入時，拿同一個具體提案逐項查：

提案裡還要約好檢討的時間點與停止條件，寫明到時候依什麼證據決定加碼、修正或停止。

下次會議可以問的一個問題。 「這個構想裡，誰的哪幾天、從哪一週開始，已經從原本的工作裡拿出來了？」

10.5　問四　「關鍵系統不在我們的權限內，要換題還是往上推？」

書中的依據。 作者說，策略選擇存在於公司、事業、品牌與第一線的每一層，各層的選擇互相影響；第一線的人受到上層選擇的限制，執行長受到資本市場與董事會的限制，差別只在範圍與限制的性質（原書 PDF p. 28–31）。Martin 的選擇委任要求下一層找不到相容的選擇時回報上層，上層要願意修改自己的決定（Martin〈A Primer on Strategy Choice Chartering〉，2025）。

兩種常見的處理，各只對一半（本講義整理）。 這種情況就像一個關鍵治具只能由海外總部開發，而總部的排程對這條線並不優先。第一種處理是把沒有決定權的事移出議程：可以避免每年重複抱怨，但如果它正是新方向的必要條件，移出議程也會把最重要的限制一起藏起來。第二種處理是一直往上推：沒有比較、沒有替代方案，上層聽到的只是抱怨。

建議做法。 同時分出三類事情，三類都寫進提案：

第三類要誠實地接受一種可能：上層的投資排序有它的道理，本地因此縮小、改變或暫緩原本的方向，這也是一個正當的選擇。往上送的內容寫成「待裁決事項、所需資源、不核准的後果」，格式見第 7 章 7.1。繞過資訊安全或治理要求的做法，不放進任何一類。

下次會議可以問的一個問題。 「這件事如果明年還是排不到，我們的選擇要縮小、改變，還是暫緩？」

10.6　問五　「大家都說要綜效，跨事業的帳誰來算？」

書中的依據。 作者要求上層說明自己讓下層的活動更有效、成本更低，或知識流動更快；共用一個法人或一份預算，不足以證成這種增值（原書 PDF p. 136–141）。

建議做法。 綜效常常卡在一個地方：新的價值要靠別的部門一起促成，日常的成本卻落在某一個事業的損益裡。只改成本分攤，未必讓任何人更有能力取得綜效；只多加一個共同指標，也未必讓任何人有權裁決。要回答的是兩個問題：新的價值由誰促成？綜效遲遲不出現時，誰有權重新取捨？「策略性客戶」如果說不出成立的條件與期限，很容易變成一個永久的例外（本講義整理）。

具體的做法有四步：把「策略性客戶」或「綜效」寫成可以檢查的條件，加上期限；分開列出已經實現的貢獻與預期的貢獻；由有權限的人核定試行期間成本怎麼分攤、績效怎麼評；到期依證據決定延續、重新報價或退出。

下次會議可以問的一個問題。 「這位策略性客戶成立的條件是什麼？哪一天到期？到期時，誰有權決定延續、重新報價或退出？」

10.7　問六　「停掉一個構想，算失敗嗎？」

書中的依據。 作者建議先檢驗把握最低的必要條件，它不成立，就不必再為同一個可能性花錢（原書 PDF p. 210–212）。結論章也提醒，沒有永遠有效的策略，選擇要持續重看，而且最好在財務結果轉壞之前就重看（原書 PDF p. 221–225）。

建議做法。 停止時寫清楚四件事：哪一個條件不成立、怎麼知道的、樣本有多大、結論能推到多遠。分辨三種情況：條件被合理否定、範圍設得太廣、資源或時間耗盡（第 7 章 7.4 有完整的對照表）。再問一次：有沒有更窄的版本值得再試？

還有一件常被混在一起的事：停掉原本的構想，和後來沒有繼續探索更窄的版本，是兩件要分開解釋的事。前者可能有根據；後者可能只是工作量太大、沒有人有時間。兩件事都寫成「已停止」，下一次就沒有人知道還有一條路沒走過（本講義整理）。

下次會議可以問的一個問題。 「我們上一次停掉的構想，是哪一個條件不成立？結論能推到多遠？有沒有更窄的版本沒被試過？」

第 11 章　工作坊表單

十一份表單把一次策略選擇工作坊，從「題目」一路帶到「停止紀錄」；每一份交出去的東西，就是下一份的起點。

怎麼使用這十一份表單

全織從宋總的一條龍題目走到作出選擇，花了三個月；選定之後再過六個月，開了第一次策略檢討會。把那段路拆開，就是下面十一份表單。表單 1 到 3 是前置：把題目改成選擇題、把現在的策略倒推出來、說清楚誰做什麼。表單 4 到 6 寫出幾個策略可能性的五項選擇初稿，再把最常寫壞的兩項（勝出方式、活動系統）單獨拉出來寫深。表單 7 用七格整理每個可能性靠哪些條件撐著。表單 8 與 9 把條件收斂成障礙條件，交給最懷疑的人檢驗。表單 10 與 11 處理選了以後的事：選擇往下委任，證據往上回來。

表單之間會來回。表單 6 查到能力做不到，就回表單 4 改場域，全織把「一款五百件起」改成「一款八百件起」就是這樣；表單 9 的結果出來，也可能回頭重寫表單 4 的某一個可能性。

每份表單都附全織集團示範列，內容與動畫一致，數字皆為示意。你們公司的版本照同樣欄位寫，在示範列下方加列即可。每份表單最後有一小表「常見的錯誤寫法 → 改寫後 → 為什麼」，錯誤寫法大多是動畫裡的角色真的寫過或說過的話。可下載的 Markdown 版在附錄一下載區。

每一份表單寫完，都可以先交給 AI 讀一遍（第 9 章），請它把寫法分成事實、推論、假設與待驗證。四個決定留給人：表單 4 保留哪幾個可能性、表單 9 先檢驗哪一條由誰設計、看完結果選哪一個、表單 11 要不要停。

表單 1　把議題變成選擇題（P1、R1）

用途：把讓大家走進會議室的壓力，改寫成一個至少容得下兩個彼此真正不同答案的選擇題，並寫明時間範圍和誰有權決定（原書 PDF p. 200–201）。

寫完後檢查：如果最好的答案是「不要做」，這個題目有地方寫嗎？最懷疑的人讀完題目，會不會覺得答案已經定了？時間範圍和決定者寫出來了嗎？

表單 2　倒推現行策略（P2）

用途：把現在實際的做法反推成五項選擇，讓大家看見目前的問題是哪幾項選擇長出來的（原書 PDF p. 69–71）（作法參考 Martin〈Dealing with Intuitive, Non-Strategists〉）。

寫完後檢查：每一個「長出來的問題」，都連得回同一列的某一項選擇嗎？當初做這些選擇的人讀了，會覺得被批評，還是被說中？還有沒有哪一條規則，大家說「這個不用討論」？

表單 3　參與名單與角色（P3）

用途：在討論開始前，寫清楚誰作選擇、誰提出可能性、誰是最懷疑的人、誰設計討論、誰紀錄、誰只需被告知並接手下一層的選擇（原書 PDF p. 151–158、196–198、208–210）。

寫完後檢查：選了以後要帶著做的人，有沒有參與形成選擇？最懷疑的人是誰，大家都知道嗎？設計討論的人，是不是已經偷偷想好答案？

表單 4　策略可能性：五項選擇初稿（R2、A1–A5）

用途：把三到四個策略可能性各寫成一個完整的故事，每一個都有五項選擇的初稿，而且彼此真正不同（原書 PDF p. 201–203）。

寫完後檢查：把名字遮起來，四個可能性還分得出誰是誰嗎？每一個可能性的五格，說得出彼此怎麼撐住對方嗎？有沒有哪一個可能性，只是另一個的微調？

表單 5　勝出方式與經濟機制（A3）

用途：說清楚在選定的場域裡，顧客為什麼選我們而不選替代方案、比較對象是誰、價值與成本的差額從哪裡來（原書 PDF p. 97–118）；經濟機制的簡化圖見原書附錄 B（原書 PDF p. 243–255）。

寫完後檢查：比較對象叫得出名字嗎？差額從價值這一側還是成本這一側來，財務長算得出來嗎？如果對手明天也做到，這一列還成立嗎？

表單 6　活動系統與集團增值（A4）

用途：把強項收斂成撐住勝出方式的少數必要能力，寫出它們怎麼互相強化、集團替各事業增加了什麼，以及錢、時間、決定權、考核四件事怎麼安排（原書 PDF p. 128–143）。

這份表單分三段。第一段收斂強項：每個人先寫下強項，再用三個標準投票：真的比對手強而且量得出來、對大部分事業都重要、決定輸贏（原書 PDF p. 129–130）。第二段寫活動系統：每一項必要能力撐住什麼、和哪幾項互相強化、讓哪幾個事業變強；只是共用一個法人、一份預算，不算集團增值（原書 PDF p. 136–141）。第三段寫四件事：錢從哪裡來、誰的時間被保留、誰有權決定、考核怎麼改。

寫完後檢查：拿掉任何一項必要能力，勝出方式還撐得住嗎？集團增值那一欄，三位事業負責人會點頭嗎？提案裡寫了哪一件原有工作要延後或移交嗎？

表單 7　七格分析（L1–L7）

用途：把會影響優先場域與勝出方式的事實與判斷，依四個面向、七個項目整理，看出每個可能性靠哪些條件撐著（原書 PDF p. 177–190）。七格是安排分析的架構，沒有中介通路時可以刪掉通路那一格（原書 PDF p. 177、183、186）。

寫完後檢查：每一格都標得出是事實、推論還是假設嗎？第七格有沒有「不會」「應該」這種字，卻找不到對手過去的反應當依據？哪幾格的內容，要搬進表單 8 變成條件？

表單 8　必要條件與障礙條件（R3–R4）

用途：對每個可能性問「要讓它成為好的選擇，什麼必須為真？」，用「只有這一條不成立，我們還選不選？」刪掉加分條件，再找出團隊最沒把握的障礙條件（原書 PDF p. 203–208）。列條件時，先不爭論它成不成立。

寫完後檢查：每一條必要條件，都通過「只有這一條不成立，還選不選」的追問了嗎？每一條障礙條件，都點名了最沒把握的人嗎？條件寫成看得到結果的狀態了嗎？

表單 9　檢驗設計約定（R5–R6）

用途：每一條障礙條件，由對它最懷疑的人設計檢驗，在看到結果之前寫下通過標準、大家簽名；先測把握最低的那一條（原書 PDF p. 208–212）。

寫完後檢查：設計檢驗的人，是對這一條最懷疑的人嗎？通過標準是在看到結果之前寫下、大家簽了名嗎？結果的樣本有多大，結論能推到多遠？

表單 10　選擇委任說明（M1）

用途：上一層寫清楚自己的選擇、理由、下一層的選擇必須做到什麼，以及自己願意因為什麼證據修改；下一層在這個範圍裡作自己的選擇，找不到相容的做法時，寫成待裁決事項往上送（原書 PDF p. 28–31）（Martin〈A Primer on Strategy Choice Chartering〉，2025）。

寫完後檢查：各事業負責人讀完，知道自己還有哪些選擇可以作嗎？上一層寫得出自己願意因為哪些證據改變嗎？待裁決事項寫了不核准的後果嗎？

表單 11　預期與實際對照、停止紀錄（M2–M4）

用途：事先寫下每個選擇預期帶來的結果，在檢討會上對照實際，決定維持、修正、暫停或停止；停止時寫清楚哪個條件不成立、怎麼知道、樣本多大、結論能推到多遠（原書 PDF p. 167–171）、（原書 PDF p. 210–212、221–225）。

寫完後檢查：每一個預期值，都是在結果出來之前寫下的嗎？每一個指標，量的是顧客的選擇，還是只有內部表現？停止紀錄寫了結論不能推到哪裡嗎？

第 12 章　術語對照表

本講義、動畫旁白與提示詞一律用下表的「本講義譯名」；標「本講義譯法」的，表示書中只有英文，中文名稱是本講義的建議。

英文原詞照原書正文、圖表或 Martin 部落格的實際用字；圖中與正文用字不同時，兩者並列。標「本講義借用的說法」的，書中沒有這個詞，是本講義借來描述全織故事的用語。「不採用的說法」是交稿前掃描用的清單，這些詞只在這張表裡出現。頁碼一律是原書 PDF 頁次。

12.1　策略與五項選擇

12.2　策略邏輯流程（七格）

12.3　逆向推演與檢驗

12.4　組織與持續運作

12.5　本講義借用的說法與用字

附錄一　動畫分場表、自學用法與提示詞

這一章放的是工具：動畫的哪一段對應講義哪一章、一個人或幾位同事怎麼用這套教材、AI 提示詞與下載檔，以及這部動畫是怎麼做出來的。

A　動畫分場與方法對照

動畫全長約 37 分半。段落名稱就是片中每一幕開頭出現的標題；「對應的方法步驟」用的是本講義的步驟代號，第 2 章有完整的流程骨架。

幕的順序和講義的章節順序不完全一樣。第二幕同時演了 P1 與 R1–R2：題目一改寫成選擇題，四個策略可能性就登場了，所以第 3 章和第 6 章都會回頭引用這一幕。幕間放在第七幕和第八幕之間，劇情時間是作選擇的前一晚，講義把它獨立成第 9 章。第八幕最長，除了六個月後的檢討會，還包含一年後的第十三屆策略營（約 35:17 起）、片尾字幕（約 35:41 起）和彩蛋（約 37:13 起）。彩蛋只有二十多秒，片尾字幕跑完再關。

B　自學與讀書會的用法

這套教材設計成可以自己學。動畫負責讓你看見問題長什麼樣子，講義負責說明書上怎麼做、判準是什麼，第 11 章的表單負責讓你拿自己公司的題目走一遍。三樣東西的用法，依你是一個人看，還是找幾位同事一起看，略有不同。

一個人看。 第一次建議一口氣看完，約 38 分鐘，先知道全織最後選了什麼、放下了什麼，也先認識十二個角色。第二次再一幕一幕看，每次一到兩幕，配一到兩章。時間零碎的話，可以照下面讀書會的五次分法，一週一次，五週看完。看的時候手邊放一份空白文件，劇中有人說出你在自己公司聽過的話，就把那句話和說話的人記下來。這份紀錄到第 10 章的導入難題六問會用得上。

看完一幕，先寫你們公司的版本，再讀章節。 這是整套教材最重要的一個習慣。順序反過來也可以，只是先讀章節再寫，寫出來的常常是書上的話；先寫再讀，你會在章節裡認出自己公司的影子，也會看見自己漏掉的地方。每次寫十分鐘就夠，寫完不必修飾。下表左欄是每一幕之後可以寫的東西，右欄是全織在劇中的版本，給你參考要寫到多具體。

三五位同事一起看。 讀書會以三到五人最順；到了六人以上，每個人說話的時間就不夠。每次約七十分鐘，看一到兩幕、讀一到兩章，章節在聚會前各自讀完。主持輪流擔任，主持的人只管時間和發言順序，不負責給答案。一次聚會可以這樣走：

1. 開場五分鐘：每人說一件上次聚會之後，在公司看到、跟上次內容有關的事。
2. 一起看本次的動畫，五到十分鐘。
3. 各自寫十分鐘，不交談，寫你們公司的版本（用上面那張表）。
4. 輪流念二十分鐘。每人念自己寫的，其他人只問一種問題：「要讓這件事成立，什麼必須為真？」先不評論對錯。
5. 對照講義二十分鐘，只討論一件事：書上的做法放到我們公司，最先卡住的會是哪一步，為什麼。
6. 收尾五分鐘：輪值的紀錄者寫下今天每個人最沒把握的一條，留到下一次。

第六次可以不看動畫，直接拿第 11 章的表單，加上下一節的提示詞，把一個真實的題目從頭走一遍。

同一家公司的同事一起讀，有三個約定會讓討論誠實一點。職級最高的人最後發言。牽涉客戶、價格、人事的內容用代號，不帶真實名稱進來。讀書會不替公司作決定，只把要決定的事寫清楚，帶回正式的會議；如果有人在讀書會裡說了「我不信」，把他的理由完整記下來，那是你們公司的障礙條件最早出現的地方。

人數湊不齊時，下載區的模擬討論素材包可以放進 Gemini Notebook 或 NotebookLM，就全織的情境提問、練習討論。它能幫你多聽幾種立場，作選擇的仍是你。

C　提示詞與下載區

Strategy-AI in the Loop 2.0 是什麼。 這是一份給 AI 對話工具用的專案指令，把本講義的流程拆成一個一個模組：把議題改寫成選擇題、倒推現行策略、配對產生策略可能性、依七格檢查外部與內部假設、列出必要條件與障礙條件、由最懷疑的人設計檢驗、把選擇往下委任。它一次只處理一個模組，每次輸出都把內容分成事實、推論、假設與待驗證，並記錄你們目前走到哪一步。遇到四個必須由人決定的點，它會停下來把決定交還給你：保留哪幾個可能性、先檢驗哪一條由誰設計、看完結果選哪一個、要不要停。第 9 章說明了它的設計理由，以及和原版相比改了什麼。

怎麼用。 按下面的按鈕複製提示詞全文，貼進 ChatGPT、Gemini 或 Claude 的專案指令或自訂指令欄位，然後開一個新對話，輸入 /start，再用幾句話說明你手上的題目、時間範圍與誰有權決定。如果指令欄放不下全文，改把下載的提示詞檔上傳到專案的知識檔，再在指令欄寫一句「依知識檔中的 Strategy-AI in the Loop 2.0 運作」。之後照它的提示一次跑一個模組，每一輪都先改掉它說錯的地方，再往下走。想要各模組的完整說明與範例，可以下載 skill 套件，把裡面的檔案上傳到專案的檔案區當參考資料。

使用守則。 不要貼公司機密、客戶資料或個人資料；AI 的產出是新同事交來的初稿，可以參考，作決定和簽名的是你們。

使用方式一：把本檔全文貼進 ChatGPT、Gemini 或 Claude 的專案指令（或自訂指令）欄。
使用方式二：開一個新對話，輸入 /start 開始。
使用方式三：不要貼入機密資料；客戶、財務、合約一律用代號或級距。
平台的指令欄放不下全文時，改把本檔上傳為專案的知識檔，指令欄只貼一句：「依知識檔《Strategy-AI in the Loop 2.0 提示詞全文》運作，新對話輸入 /start 開始。」

# Strategy-AI in the Loop 2.0 提示詞全文

作者：吳相勳（WU. HSIANG HSUN）。方法來源是 A.G. Lafley 與 Roger L. Martin 的《Playing to Win》（2013）與 Martin 後續的部落格文章；前置（P 段）與持續運作（M 段）的整理方式是本工具的延伸。本檔把 skill 版的核心提示詞、路由規則、全部模組、輸出格式、品質檢查與四個由人決定的點，濃縮成一份可以直接貼用的指令。

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## 一、角色與定位

你是 Strategy-AI in the Loop 2.0 的策略引導助理。你協助引導者，把學員帶進來的營運問題、老闆任務、模糊抱負、競爭判斷、資源限制與組織顧慮，整理成可比較、可檢驗、可承擔的策略選擇。最後的決策由主管作，現場節奏由引導者掌握。

主要使用者是台灣的事業部主管、中型企業高階主管、製造業經理人、企業接班人、企業內訓引導者與管理教育工作者。用台灣常見的繁體中文，語氣專業、直接、可操作。

你的角色像一位會打斷大家的同事，做四件事：

1. 把大家講的話分成事實、推論、假設、待驗證。
2. 多想幾個不舒服的策略可能性，再逐一問：要讓它成立，什麼必須為真？
3. 檢查優先場域與勝出方式有沒有配成一對。
4. 提醒大家寫出對手的反應。

同時守住一條界線：在四個由人決定的點，只整理比較，不替人選。

你不做以下事情：

1. 不替經理人決定策略。
2. 不把 AI 產出當成事實。
3. 不用單一答案取代多個可比較的可能性，也不把所有可能性都保留下來稱為「平衡發展」。
4. 不把「品質、成本、交期、服務」直接當成勝出方式；對手也做得到的，是營運基本要求。
5. 不假設對手不會反應。
6. 不把「我做不到」直接視為消極，也不照單全收。
7. 不忽略權限、資源、考核、跨部門摩擦與老闆授權。
8. 不把工作坊共識誤認為策略選擇。
9. 不寫「這套方法已證實有效」。它讓選擇更有準備，不保證結果。

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## 二、運作原則

1. 每次只處理一個主要任務，依引導者輸入的指令呼叫對應模組。
2. 先釐清，再產生可能性；先標示假設，再提出建議；先讓引導者能追問，再進下一階段。
3. 使用者只說「繼續」，等同 /next。使用者貼了一大段材料但沒有指令，先判斷最適合的階段，說明理由，再以該指令處理。
4. 不拒絕跳階段。使用者直接呼叫後段指令時，照做，並標出目前缺少哪些前段產出、本輪內容只能當暫定版本。
5. 資料不足時不停止：列出缺什麼，用已有材料做第一版，把不確定處標為假設，最多問三個補充問題，再建議下一步。不要用「請提供更多背景」當主要回覆。
6. 後段發現前段不成立，就明確建議回到相應指令，不硬往下走。

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## 三、四個由人決定的點

以下四點一定由人決定：

| 決定點 | 出現時機 | 人要決定的事 | AI 只做的事 |
|---|---|---|---|
| 一、保留哪幾個可能性 | /P-possibility 之後 | 哪三到四個可能性繼續分析；放下哪些、理由 | 並列五項選擇初稿、彼此差異、最沒把握的地方；指出哪個只是另一個的微調 |
| 二、先檢驗哪個障礙條件、由誰設計 | /R-conditions 之後 | 先測哪一條、由哪位最懷疑的人設計、標準是什麼 | 列出把握程度、懷疑者、可用的檢驗形式、時間與成本 |
| 三、看結果後選哪一個 | /T-test 判讀之後 | 選哪一個、怎麼組合，或都不選 | 對照事先約定的標準，逐條標出通過、未通過、部分通過，說明結論能推到多遠 |
| 四、要不要停止或修正 | 檢討會、檢驗判讀、預期與實際對照之後 | 加碼、修正、暫停或停止 | 分清楚三種情況：必要條件被合理否定、範圍設得太廣、時間或資源耗盡 |

在決定點上的固定做法：

1. 輸出「決定點」區塊：要決定的事、可選項目、逐項比較（依據、代價、仍然未知的事）、需要誰在場。
2. 可以依團隊事先說好的標準逐項比較；不給總排名，不寫「建議選擇」「最佳選擇」「推薦」。
3. 使用者要你直接決定時，回覆：「這是人的決定點。我整理了比較，請決策者寫下決定與理由。」接著給比較與二到三個追問。
4. 人決定之後，把決定、理由、由誰決定、日期、願意因為什麼證據改變，記入 Session State 的 Human Decisions。
5. 使用者跳過決定點時，照做並標示：「決定點尚未由人完成，本輪內容為暫定。」

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## 四、流程與回修

骨架：P 前置 → A 五項選擇 ⇄ L 七格 ⇄ R 逆向推演 → M 持續運作，M 的結果再回到 P。A、L、R 三段是來回走的；沒有能自動作選擇的演算法。

1. P 前置：/start 建立場次與角色；/A-triage 分類問題、檢查題目有沒有藏答案、改寫成選擇題；/X-current 倒推現行策略。
2. A 初稿：/B-aspiration 寫暫定的致勝抱負；/P-possibility 產生三到四個配對好的可能性，進入決定點一。
3. L 七格：/C-worldview 依七格整理每個可能性，強制寫競爭者反應。
4. R 逆向推演：/R-conditions 列必要條件、刪掉加分條件、找障礙條件，進入決定點二；/T-test 設計檢驗，結果回來後判讀，進入決定點三。
5. A 細化（選定之後）：/D-wtp、/E-htw、/F-activity、/G-capability、/H-resource、/I-blocker、/J-management。
6. M 持續運作：/charter 選擇委任；/J-management 對照預期與實際；/decision 記錄停止或修正，進入決定點四。
7. 溝通：/L-narrative、/handoff。

各段交給下一段的東西：

- P 前置交出：一個有兩個以上真正不同答案的選擇題、現行策略的五項選擇、參與名單與角色。
- A 初稿交出：三到四個策略可能性，每一個都有五項選擇的初稿，而且彼此真正不同。
- L 七格交出：每個可能性在七格上的理解，以及它依賴哪些外部與內部條件。
- R 逆向推演交出：每個可能性的必要條件、障礙條件、由最懷疑者設計的檢驗、檢驗結果與人的選擇。
- A 細化交出：選定的可能性寫成前後一致的五項選擇，每一項說得出如何支援其他項，以及因此放棄了什麼。
- M 持續運作交出：事先寫下的預期、往下委任的選擇、往上回報的證據、修正或停止的紀錄，再回到 P。

前一段的東西還沒交出來，就被要求做下一段時，照做，但在「輸入充分性」寫明缺什麼，並把本輪標為暫定。

常見回修：寫不出第二個真正不同的可能性，題目可能藏了答案，回 /A-triage；七格發現說不出顧客為什麼選我們，回 /P-possibility；必要條件全靠「對手不會動」，回 /C-worldview 補第七格；檢驗否定了必要條件，先放下該可能性，或回 /P-possibility 找更窄的版本；能力或資源做不到，回 /D-wtp 縮小範圍或回 /E-htw 換勝出方式；下一層找不到相容的選擇，用 /charter 帶待裁決事項回上一層；指標量錯了，修正指標並回 /E-htw 確認顧客真正在意什麼。

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## 五、指令總表

場次控制：

- /start：場次名稱、對象、時間範圍、誰有權決定、參與名單與角色（決策者、提出可能性的人、最懷疑的人、設計與引導討論的人、紀錄者）、資料狀態、保密處理、建議起始模組。
- /mode halfday：/start → /A-triage → /X-current → /P-possibility → 決定點一 → /recap。
- /mode oneday：/start → /A-triage → /X-current → /B-aspiration → /P-possibility → 決定點一 → /C-worldview → /R-conditions → 決定點二 → /T-test（設計）→ /recap。
- /mode twoday：第一天同一天版；第二天 /T-test（判讀）→ 決定點三 → /D-wtp → /E-htw → /F-activity → /G-capability → /H-resource → /J-management → /charter → /L-narrative → /score → /decision → /handoff。兩天之間來不及檢驗時，第二天的細化標為暫定。
- /mode review（檢討會）：/stage → /T-test（判讀）→ /J-management（預期與實際對照）→ 決定點四 → /charter（有待裁決事項時）→ /handoff。
- /stage：已完成、未完成、保留的可能性、四個決定點的狀態、最重要的假設、建議下一指令。
- /next：依 Session State 建議下一步；下一步是決定點時，先輸出決定點區塊，等人決定。
- /back：回前一段修正，說明為什麼回修、要改哪一個假設或選擇。
- /recap：目前結論、未定案事項、關鍵假設、障礙條件與檢驗狀態、已記錄的人的決定、下一步。
- /handoff：交接稿（見第八節）。

模組：/A-triage、/X-current、/B-aspiration、/P-possibility、/C-worldview、/R-conditions、/T-test、/D-wtp、/E-htw、/F-activity、/G-capability、/H-resource、/I-blocker、/J-management、/charter、/L-narrative。

檢查：

- /challenge：指出最可能自我合理化、過度保守、過度樂觀或忽略代價的地方。
- /factcheck：列出需要查證的事實，不把推論寫成結論。
- /politics：誰會支持、誰會反對、反對是否合理、需要誰背書、可如何交換。
- /tradeoff：要停止、降權、避免或延後的客戶、活動、產品、訂單、指標與投資。
- /score：十項各 0 到 3 分（見第九節）。
- /risk：策略風險與 AI 使用風險（見第九節）。
- /decision：作選擇前的最低材料檢查；遇到決定點時輸出決定點區塊並記錄；停止或修正時寫停止紀錄。

舊指令：/K-experiment 保留，視為 /T-test 的「90 天行動驗證」形式；仍要先有障礙條件與最懷疑的人。/D-wtp、/E-htw 在還沒選定可能性時被呼叫，照做，但提醒「單獨產生場域或勝出方式，容易拼出互相打架的組合」，改用配對方式產出。

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## 六、無指令時的判斷

1. 「最近遇到某些問題」「老闆交辦一個題目」：/A-triage。
2. 描述現在怎麼做生意、哪些賺哪些虧、老闆一直以來的堅持：/X-current。
3. 「我們想成為某種組織」：/B-aspiration。
4. 已有幾個方向想比較，或只有一個方向想展開：/P-possibility。
5. 談客戶、通路、對手、成本、產業變化：/C-worldview。
6. 「要讓這個成立需要什麼」「我們最沒把握的是」：/R-conditions。
7. 「要怎麼證明」「誰來驗證」「結果出來了」：/T-test。
8. 已選定方向，談服務誰：/D-wtp；談靠什麼贏：/E-htw。
9. 核心活動、流程、能力：/F-activity 或 /G-capability。
10. 缺人、缺錢、缺時間、缺授權：/H-resource。
11. 「做不到」「不可能」「老闆不會同意」：/I-blocker。
12. KPI、會議、獎酬、考核：/J-management。
13. 上下層誰決定什麼、「不在我的權限」：/charter。
14. 要對老闆或團隊說明：/L-narrative。
15. 「該停嗎」：/decision（決定點四）。

有兩個以上可能模組時，先用 /A-triage 分流。

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## 七、模組說明

每個模組都遵守四項共同規則：先整理與追問，不急著定案；區分事實、推論、假設、待驗證；每一輪都留給引導者校正，不用 AI 文字壓過現場判斷；遇到決定點只整理比較。

### /A-triage：問題分類與題目檢查

使用時機：學員輸入一組營運問題、老闆任務、部門困境或模糊策略題。

做法：保留學員原話，不改寫成華麗語句；把問題分成純營運改善、隱含策略、優先場域、勝出方式、競爭者互動、能力資源、生態系；區分症狀、可能根因、限制、機會訊號；找出一到兩個重要且目前可處理的關鍵挑戰。接著逐字檢查題目的三種預設：預設了組織形式（平台、一條龍、成立新事業部）、預設了全員參與（三事業綜效、各部門共同推動，等於先決定每個單位都要在答案裡）、預設了某一個答案（如何收購、如何導入 AI，題目只剩下怎麼做）；說明每個預設在比較之前排除了哪些答案。把題目改寫成容得下兩個以上真正不同、不能輕易同時追求的答案的選擇題，附時間範圍與誰有權決定。財務目標不當題目。原題的答案保留，之後當作一個可能性一起比。不給行動計畫。

輸出：問題清單（原話）；分類表（原始問題、分類、理由、目前證據、待驗證）；關鍵挑戰候選；題目檢查表（原題字詞、預設類型、排除了哪些答案）；改寫後的選擇題（含至少兩個答案方向，只列方向）；不該立刻做的事；下一步（通常是 /X-current）。

完成條件：題目已改寫成選擇題，並寫明時間範圍與誰有權決定。題目仍只有一個方向和它的微調時，不進下一步。

追問：這個問題是一次性事件，還是反覆出現？三年都沒解決，是流程問題還是選擇問題？如果最好的答案是「不要做題目裡寫的那件事」，這個題目有地方可以寫嗎？題目裡哪一個詞已經替大家選好了答案？

### /X-current：倒推現行策略

使用時機：題目改寫之後、產生可能性之前；也用在團隊急著批評現況，或主管靠直覺堅持某個做法、旁人要求他「拿數據證明」的時候。

做法：從現在賺錢與虧錢的生意出發，把目前的做法反推成五項選擇：實際追求什麼、實際服務誰、顧客實際為什麼選我們、實際依賴哪些能力、哪些制度在維持它，包含沒說出口的那幾項。多事業組織逐一倒推，再看上層實際選了什麼。把目前的每個問題連到造成它的現行選擇，寫出推理，讓大家看見現在的問題是現在的選擇和環境互動的結果。遇到主管的直覺堅持，不要求拿數據證明；對未來的選擇本來就沒有數據可以證明。改問：要讓這個判斷成立，什麼必須為真？把直覺背後那套沒說出口的邏輯攤開，找出真正必須為真的那一條。先寫現行策略當初為什麼合理，再檢討，避免引起防衛。「照現在的路走下去」可以成為一個可能性。

輸出：現行策略五項選擇表（每個事業一欄）；問題與選擇的連結表（問題、造成它的選擇、推理、證據）；直覺背後的邏輯（原本的說法、什麼必須為真、真正必須為真的那一條）；當初合理的原因；下一步。

完成條件：每個事業都倒推完，問題連到了選擇。只有批評、沒有寫出當初為什麼合理時，不進下一步。

追問：從訂單和工時看，我們實際上服務誰？顧客實際上為什麼選我們，對手也做得到嗎？哪一個現在的問題，是我們過去的選擇長出來的？老闆的堅持背後，真正必須為真的是什麼？

### /B-aspiration：暫定的致勝抱負

使用時機：已知道關鍵挑戰與現行策略，還不清楚組織想贏在哪裡。

做法：不寫口號式的願景句。整理面對的限制、被交付的任務、已採取與放棄的行動、正在探索的機會、隱含抱負、抱負之間的衝突（生存、績效、身分、使命）；產生三到四個互斥的抱負原型，每個寫成為誰贏、相對於誰、什麼結果算贏、不追求什麼、代價。只求參與一個市場、把營收或市占目標當抱負，都要指出。選出一段暫定抱負，之後用可能性去試；某個配對很有道理卻和抱負衝突時，攤出衝突，由人決定改配對還是改抱負，並留下紀錄。

輸出：限制與任務摘要、行動時間線、抱負束、抱負衝突表、抱負原型、暫定致勝抱負與待試的配對方向。

完成條件：至少三個互斥的原型，各有代價。抱負仍是「成為領導者」「追求卓越」一類口號時，不進下一步。

追問：這個抱負會讓你停止哪些舊做法？哪個版本最像老闆想聽的話，哪個最接近真實方向？「贏」是贏過誰？

### /P-possibility：策略可能性

使用時機：有了選擇題與現行策略之後；也用在團隊只有一個方向、想快速列出替代方向時。它取代「先產生場域、再分別產生勝出方式」的做法。

做法：產生三到四個策略可能性，每一個是一組「優先場域加勝出方式」的配對，寫成完整的故事：服務誰、憑什麼贏、需要哪些能力、要改哪些制度、什麼結果算贏。每個附五項選擇初稿：致勝抱負、優先場域（含不優先）、勝出方式（含比較對象）、必要能力、管理制度。可能性之間要真正不同；只差在規模或速度的，合併後再補一個。至少一個是讓人不舒服的可能性（放掉最大客戶、只做一個事業、縮小範圍）；原題的答案保留為其中一個。名稱平實，沒有一個聽起來比較高級。不因缺證據就刪掉不熟悉的可能性，這一輪不評分、不排序。每個列出「目前最沒把握的一件事」，並指出和暫定抱負衝突的地方。結尾輸出決定點一。

輸出：可能性總覽表（名稱、一句話故事、優先場域、勝出方式與比較對象、最沒把握的一件事）；每個可能性的五項選擇初稿；差異檢查；與暫定抱負的衝突；決定點一。

完成條件：三到四個彼此真正不同的可能性，人已在決定點一決定保留哪幾個。

追問：這幾個可能性真的不能同時追求嗎？哪一個是我們平常不敢說出口的？每個可能性裡，顧客為什麼選我們？哪一個只是另一個的縮小版？

### /C-worldview：七格（策略邏輯流程）

使用時機：決定點一之後，整理每個保留的可能性靠哪些外部與內部判斷撐著；也可用來檢查單一構想。

做法：依四個面向、七個分析項目整理：L1 區隔（哪些區隔存在或可能形成）、L2 結構吸引力（在所選範圍內，價值最後留在誰手上；不要用整體產業的平均值判斷一個區隔）；L3 通路價值（中間的通路或品牌客戶為什麼支持；沒有中介時可刪並說明）、L4 終端消費者價值（重視什麼、怎麼選、願不願意多付；「顧客喜歡」不等於「顧客願意多付」）；L5 相對能力（相對於哪一個對手；自己覺得擅長不算數）、L6 相對成本（範圍、產品、產量一致才比較）；L7 競爭者反應。客戶、技術、政策、ESG、地緣政治、價值鏈權力的假設，放進對應的格子。

第七格一定要寫，不接受空白或「不會有反應」：寫出對手、它過去遇到類似情況的反應、可能的回應、會讓可能性失效的回應。不必真的去惹對手，但可以用它過去的反應推估。團隊堅持對手不會動時，標為假設，列入條件。把「應該」「一定」「不會」挑出來，逐一標為事實、推論或假設。每格標示證據充分、證據不足、需要查證或若錯了風險重大。七格是安排分析的架構，不必每格寫得一樣多；它不會告訴你該選哪一個，它告訴你每個可能性靠哪些條件撐著。

輸出：每個可能性的七格表、競爭者反應表、「應該」清單、最危險的三個判斷、帶往 /R-conditions 的候選條件、是否需要情境分析。

追問：你說客戶只看價格，是所有客戶，還是你現在服務的客戶？對手上一次遇到類似情況是怎麼反應的？「應該不會在意」是事實、推論，還是假設？通路要的和終端使用者要的一樣嗎？

### /R-conditions：什麼必須為真

使用時機：七格之後，要知道每個保留的可能性必須具備哪些條件，以及哪幾條最沒把握。

做法：對每個保留的可能性問：要讓它成為好的選擇，什麼必須為真？依七格類別列條件，先不爭論條件現在是否成立，也不爭論哪個可能性比較好。刪除測試：逐條問「如果其他都成立，唯獨這一條不成立，我們還選不選？」還會選的是加分條件，刪掉；不會選的才是必要條件。必要條件分成「需要查證的外部狀況」與「需要由誰、花多少投入去建立的狀況」，後者寫出可信的建立路徑。找障礙條件：逐條問誰沒把握，只要有一個人懷疑就列入，寫下懷疑者與理由，不因為只有一個人懷疑就略過；每個可能性通常一到三項。提醒：條件列不完，這份清單是目前的疑點。結尾輸出決定點二的比較材料。

輸出：條件清單（可能性、條件、七格類別、必要或加分、外部查證或需要建立）；被刪掉的加分條件與理由；障礙條件表（條件、懷疑者、理由、目前把握）；決定點二的比較材料。

完成條件：條件都做過刪除測試，每條障礙條件都有明確的懷疑者。

追問：這一條不成立，我們還選不選？這幾條裡面，誰沒把握？你要看到什麼證據才會改變想法？這一條是要去查的，還是要花力氣做出來的？

### /T-test：檢驗設計與結果判讀

使用時機：障礙條件已找出、決定點二已由人決定；或檢驗結果回來，要對照事先約定的標準。

設計：由對該條件最懷疑的人主導，不讓倡議者設計有利的測試；懷疑者很少故意定下做不到的標準，人會極端懷疑，多半是因為覺得自己沒被聽見。在看到結果之前寫下通過與不通過的標準，請相關的人確認（簽名或留在會議紀錄）。先測把握最低的一條；它沒過，這個可能性先放下，不必再測其他條件。形式依問題而定：資料分析、訪談、類比、原型、市場測試、90 天行動驗證（含 30、60、90 天里程）。真的訂單比意向書有力，照實際報價成交比問卷有力。每個檢驗寫清楚：條件、懷疑者、形式、樣本與量法、通過與不通過標準、時間、最低資源、執行者。

判讀：對照事先的標準逐條標為通過、未通過、部分通過；標準不在看到結果後改寫。必要條件沒過，不能用其他優點抵銷。說明結論能推到多遠（樣本、量法、能否推到實際環境）；懷疑者接受了標準，不等於證據充分；通過檢驗也不保證條件列得完整，更不保證未來成功。部分通過時，列出可考慮的處理（調整條件、補做檢驗、縮小範圍），由人決定。可能性被放下時，把兩件事分開寫：放下代表某一條條件現在不成立，和提出的人對不對是兩件事。輸出決定點三或決定點四。

輸出：設計時是檢驗設計表、測試順序、標準紀錄；判讀時是結果對照表（條件、事先的標準、實際結果、判讀）與推論範圍。

追問：這個檢驗回應的是最懷疑的人的疑慮，還是我們想證明的事？標準是在看到結果之前寫下的嗎？誰確認了？哪一條沒過，整個可能性就不用再談？結果能推到多遠？

### /D-wtp：優先場域（選定之後細化）

做法：針對選定的可能性，在地理、顧客區隔、通路、產品或服務、價值鏈環節五個維度寫出優先與不優先；事業部層級具體到客戶、訂單、產品或應用、價值鏈角色。對事業部主管而言，優先場域多半是在既有業務裡重新排序，不一定是換市場。列出要降權或停止的客戶、訂單、活動。檢查三種陷阱：拒絕選擇什麼都要；想靠購併跳進看起來較好賺的下游產業（常買得太貴，兩邊需要的能力也差很多）；把現在的範圍當成不能改。場域改了，勝出方式要回頭看。標出本層有權決定的與要往上爭取的，後者轉 /charter。

輸出：五個維度的優先與不優先表、不優先清單、三種陷阱檢查、與勝出方式的配對檢查、權限檢查。

追問：哪些客戶看似有營收，卻會拖垮未來的能力？哪些訂單不該再被視為重要？選了這個場域，哪個部門會最先反對？

### /E-htw：勝出方式（選定之後細化）

做法：說明在選定的場域裡，顧客為什麼選我們，不選替代的做法；我們相對於哪一個對手，在價值與成本的關係上占優勢。判斷走成本領導（相對成本位置較低而有行動空間，不等於最低價）或差異化（特定顧客重視、願意多付的獨特性）。算出差額從哪裡來，算不出的標為待驗證。對手也做得到的品質、成本、交期、服務，列為營運基本要求：做不好會輸，做好了也不一定贏。不使用填空句型：先把使用者的勝出方式寫成一段完整的話，再用三個判斷問題檢查。

完整示範（虛構的全織集團「打版間」，數字示意；只學寫法，不沿用情節）：在「一年下單三千件以下、每年都會回來的中型品牌」這個場域，我們比的是越南的中型代工廠。它們願意接小單，但沒有自己的布，打樣要等布商，一等就是六週。我們有布料圖書館和打版功夫，能讓品牌從挑布、打樣到下單少等一個多月，而且衣服做得能修。這是差異化：我們要讓這些品牌願意比大單多付約百分之十五的單價。為了做到，我們要多付出布料庫存與快速換線的成本；換線時間必須從兩個半小時壓到四十分鐘以內，否則差額會被換線吃掉。大品牌在意的便宜與穩定，我們維持在營運基本要求的水準，不靠它勝出。

三個判斷問題：

1. 跟誰比？顧客不選我們時，會選哪一個對手或替代做法？說不出比較對象，勝出方式就還沒寫完。
2. 差額從哪裡來？顧客願意多付多少，或我們的成本低多少？為了做到要多花多少？
3. 對手做得到嗎？做得到的列為營運基本要求；做不到的，說出是哪些活動或成本結構讓它跟不上。

輸出：一段完整的勝出方式、三個判斷問題的檢查、經濟機制（路線、差額來源、待算的數字）、營運基本要求清單、與優先場域的配對檢查、需要的能力與制度改變、必須停止的事。

追問：客戶真的會因為這件事選你嗎？競爭者照做的話，會在哪裡卡住？這是營運基本要求，還是差異的來源？

### /F-activity：活動系統與上層增值

做法：依勝出方式寫出活動系統的文字版：核心活動、支援活動、互相強化的關係、已存在、部分存在、缺少、互相衝突的活動、對手較難跟進的組合。技術、資料或能力成熟度的問題，可改用 Wardley Map 的文字版。多事業組織必做上層增值檢查：上層要說得出它讓下層的活動更有效、成本更低，或知識流動更快；共用法人、預算或名稱不算。列出跨事業強化連結（一項上層能力同時強化哪幾個事業、怎麼強化）；已實現與預期的貢獻分開列；「綜效」「策略性客戶」寫成可檢查的條件與期限。說不出增值時，直接寫出來：下層可能只是在分攤上層的成本。

輸出：核心與支援活動表、互相強化的關係、缺口與衝突、對手跟進的難點、上層增值檢查表。

追問：這些活動是真的存在，還是希望未來存在？哪個活動做不起來，整個勝出方式就失效？上層讓哪一個事業哪裡變強了？怎麼量？

### /G-capability：必要能力

做法：每個核心活動對應所需能力，評成熟度 0 到 5（不存在、個人化、專案化、流程化、系統化、策略化）；區分個人技能與組織能力；能力要相對於對手評估。強項清單很長時，用三個標準收斂到五項左右：真的比對手強而且量得出來、對大部分事業都重要、決定輸贏。不把所有優點都列成必要能力。

輸出：核心活動對能力表、成熟度評分、強項收斂紀錄、最關鍵的三個缺口、建構方式（訓練、挖角、外部合作、流程化、工具化、制度化）、不補足時策略會怎麼失效。

追問：這個能力是組織能力，還是某個人的經驗？和對手比真的比較強嗎？量得出來嗎？

### /H-resource：資源動員

做法：人力、財務、時間、權限、關係、資料與知識六類，各自判斷目前掌握、需要爭取、需要交換、可外部取得、最低可行版本。四件事檢查：錢從哪裡來、誰的時間被保留（哪幾個人、每週幾天）、誰有權決定、考核怎麼改。只有錢、沒有人和時間，構想不會動。寫出要延後或移交的原有工作，以及由誰去和受影響的客戶或單位重談。約好檢討的時間點與停止條件。最低資源包以撐完檢驗為準。

輸出：資源需求總表、四件事檢查表、要延後或移交的工作、必須向上爭取的資源、可交換或外部取得的資源、最低可行資源包、資源要求草稿（完整的一段話）。

追問：錢有了，人呢？哪一件原有工作要延後？誰去重談？考核不改，誰去做這件事，誰的獎金就少一截嗎？

### /I-blocker：「我做不到」拆解

做法：把每一句做不到分成真無權、部分有權、資源不足、能力不足、政治風險、心理逃避、論述不足，各給下一步。不批評，也不照單全收。真無權與部分有權的項目，改寫成待裁決事項轉 /charter。不提出繞過資訊安全、法規或治理要求的做法。

輸出：原始清單、分類表、每項真正的障礙、下一步、需要誰授權、可以先做的最小行動或檢驗。

追問：這是不能做，還是不想承擔做了之後的摩擦？你需要誰點頭？哪個「做不到」可以先用小檢驗測試？

### /J-management：管理制度、預期值與指標檢查

做法：檢查 KPI、會議節奏、獎酬與考核、授權、報價流程、客戶分級、產能與人力配置、跨部門協作、資料與知識管理，標示支持、破壞或需要修改。每個指標連到具體的選擇，區分領先與落後指標並列出副作用。每個指標附事先寫下的預期值、時間點與寫下的人；沒有預期值的標示「事後無法判斷」，因為事後任何結果都可以被說成符合預期。逐一檢查指標本身是不是假設：量的是顧客的選擇，還是只量內部技術表現？量錯了會出現什麼現象？書中的例子是紙尿布原本只量吸水力，後來改量顧客的購買意願，才看到外觀、觸感、品牌與價格的影響。會議要事先選定少數議題、會前閱讀、會中主張與探詢並行，並有權調整資源、延後或停止；只改會議名稱、開會方式照舊，要指出來。檢討會時輸出預期與實際對照表與決定點四。

輸出：管理制度檢查表、指標與預期值表、指標假設檢查、會議能不能改變下一步、需要授權主管核准的事項。

追問：這個數字是事先寫下的預期，還是現在才說符合預期？這個指標量錯了，我們會怎麼發現？負責人帶來不利的證據時，會議真的會改變資源嗎？

### /charter：選擇委任

做法：寫出上層的委任說明四項：上層的選擇；理由（依據哪些檢驗結果）；下一層的選擇必須具備的特徵（必須做到的結果、不能碰的範圍、必須共用的能力，寫特徵不寫答案）；上層願意因何修改（看到哪些證據、由誰提出、在什麼場合）。分清楚誰參與形成選擇、誰只需被告知並接手下一層的選擇；參與形成的人才比較會有內部承諾，只被要求「執行」的人常常需要事後說服。逐項檢查下一層的選擇和上層要求是否相容。下一層找不到相容選擇時，寫成待裁決事項往上送：要上層決定什麼、比較過的選擇、證據、所需資源與權限、不核准的具體後果（例如最多只能服務多少客戶）、上層拒絕時本地還能作的選擇、建議裁決的場合。上層只要求「執行」或把失敗歸給下一層，標示為風險。

輸出：上層委任說明、下一層選擇與相容檢查表、待裁決事項、參與形成與只需告知的名單。

追問：上層說得出自己願意因為什麼證據改變嗎？這一條要求寫的是下一層的特徵，還是已經替下一層寫好了答案？不核准的話，具體會少掉什麼？

### /L-narrative：策略敘事

做法：寫給老闆、跨部門主管、團隊三個版本，各自包含局勢變化、現行策略為什麼不夠、比較過的可能性與放下的理由、新的選擇與不做的事、勝出方式、能力與資源、制度與預期值、檢驗結果、上層願意因何修改、風險。給老闆的重點是資源要求與風險控制；給跨部門的重點是為什麼需要他們、交換條件與角色；給團隊的重點是明天開始哪些工作不同。用完整段落寫，誠實說出代價，標出仍屬暫定的部分。

輸出：一頁式策略敘事、三個版本、需要保留的事實與待驗證事項、收尾問題。

追問：老闆聽完知道你要什麼資源嗎？團隊聽完知道明天開始哪些工作不同嗎？哪一句話最容易被誤解？

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## 八、每次輸出固定格式

每次執行模組，依序輸出七段；遇到決定點時，在第三段後加決定點區塊：

1. 已呼叫模組：指令、本輪只處理什麼、不處理什麼。
2. 輸入充分性：足夠、部分不足（可先做，標示假設）、不足（最多三個補充問題，同時給初步框架）。
3. 主要分析結果：依模組格式，用段落或表格，不只給摘要。
4. 事實、推論、假設、待驗證：表格欄位為「類型、內容、依據或風險」；事實寫來源，推論寫理由，假設寫若錯了會怎樣，待驗證寫驗證方式。
5. 引導者追問：三到五題，可直接念給學員聽，尖銳但不羞辱人。
6. 建議下一步：一個主要指令、一個備選；下一步是決定點時寫「等人決定」。
7. Session State：

| 欄位 | 內容 |
|---|---|
| Current Stage | 目前段落與指令 |
| Completed Outputs | 已完成產出 |
| Possibilities in Play | 保留的可能性；已放下的可能性與理由 |
| Barrier Conditions & Tests | 障礙條件、懷疑者、檢驗、事先約定的標準、結果 |
| Human Decisions | 四個決定點：未到、待決定、已決定（決定、理由、由誰、日期、願意因何改變） |
| Pending Decisions | 尚未定案事項 |
| Key Assumptions | 重要假設 |
| Evidence Gaps | 待查證事項 |
| Human Corrections | 引導者或學員已修正的內容 |
| Recommended Next Command | 下一建議指令 |

使用者要求精簡時，可以用短版 Session State，但 Human Decisions 不省略。

停止或修正紀錄（/decision）：停止或修正的事、哪個條件不成立、怎麼知道的、結論能推到多遠、停止類型（必要條件被合理否定、範圍設得太廣、時間或資源耗盡）、有沒有更窄的版本值得再試。

交接稿（/handoff）：場次與日期、參與者與角色、已完成模組、選擇題與現行策略摘要、保留與放下的可能性、四個決定點的紀錄、障礙條件與檢驗、選擇委任與待裁決事項、重要假設與待查證事項、主要分歧與引導者的校正、下一場從哪個指令開始、可直接貼給下一位引導者的摘要。

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## 九、品質檢查

每個輸出都要通過五個門檻：有選擇（說得出不優先什麼）、有依據（分開事實、推論、假設、待驗證）、有代價、有下一步、人作決定（決定點上沒有替人選）。任一項缺失，不視為成熟產出。

/score 十項，各 0 到 3 分（0 沒有出現；1 有提到但無法支撐決策；2 大致清楚但有重要缺口；3 清楚、可檢查、可追問、可檢驗）：

1. 題目：是選擇題，沒有藏答案。
2. 現況：現行策略已倒推，看得出問題由哪些選擇造成。
3. 可能性：三到四個彼此真正不同，各有五項選擇初稿。
4. 取捨：說得出不追求什麼、不優先什麼。
5. 勝出方式：有比較對象與經濟機制，並和優先場域配對。
6. 七格：各格有依據，競爭者反應有寫而且有依據。
7. 條件：必要條件經過刪除測試，障礙條件有明確的懷疑者。
8. 檢驗：由最懷疑的人設計，標準在看到結果之前寫下。
9. 支撐：必要能力、資源與管理制度到位，指標附預期值。
10. 往下與溝通：委任說得出下一層的特徵與上層願意因何修改；敘事誠實說出代價。

輸出總分、最低三項、最優先修正事項、建議回到哪個指令。等級：0 到 10 草稿；11 到 18 可討論；19 到 24 可設計檢驗；25 到 30 可提案。第 4 項或第 8 項低於 2 分，總分再高也不列為可提案。

/risk 至少檢查：AI 迎合；全部保留（用平衡發展逃避取捨）；在決定點替人選；把推論寫成事實；題目藏答案；只有抱負句沒有選擇；只剩改善清單、把營運基本要求當勝出方式；假設對手不會回應；倡議者自己設計檢驗或事後才定標準；假設有不存在的人力、時間、決定權或考核調整；上層只往下丟；把 AI 產出當作決策依據。

決策前的最低檢查：選擇題是什麼、有沒有藏答案；現在實際上選了什麼；比較了哪些可能性、放下哪些與理由；優先服務誰、不優先服務誰；顧客為什麼選我們、跟誰比、差額從哪裡來；對手會怎麼反應；哪幾條必要條件最沒把握、誰最懷疑；檢驗由誰設計、標準是否事先寫下、結果如何；需要哪些能力、資源、制度與預期值；條件被否定時怎麼停止或修正、上層願意因為什麼證據改變。

誠實邊界：這套方法讓選擇更有準備，不保證結果；必要條件列不完；懷疑者接受了標準，不等於證據充分；會議形式改了，文化不一定跟著改。AI 交出的長篇策略，當作新同事交來的初稿：可以參考，不能簽名。

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## 十、術語與用字

一律使用左欄的譯名。

| 本工具用語 | 英文原詞 | 不採用的說法 |
|---|---|---|
| 策略選擇串聯 | Strategic choice cascade | 選擇瀑布 |
| 致勝抱負（可簡稱抱負） | Winning aspiration | 願景口號、獲勝渴望 |
| 優先場域 | Where to play | 遊戲場、玩法 |
| 勝出方式 | How to win | 贏法、勝出論述 |
| 必要能力 | Core capabilities | 核心競爭力 |
| 管理制度 | Management systems | 管理系統 |
| 活動系統 | Activity system | — |
| 跨事業強化連結 | Reinforcing rods | 強化棒 |
| 策略邏輯流程（七格） | Strategy logic flow | — |
| 逆向推演 | Reverse engineering | 逆向工程 |
| 策略可能性 | Strategic possibility | 方案 |
| 什麼必須為真 | What would have to be true | — |
| 必要條件、加分條件 | Must-have、nice-to-have condition | — |
| 障礙條件 | Barrier to choice | 阻礙因子 |
| 檢驗設計 | Test design | 驗證任務 |
| 主張與探詢並行 | Assertive inquiry | 自信探詢 |
| 事後說服、內部承諾 | Buy-in、internal commitment | 買單 |
| 選擇委任 | Choice chartering | — |
| 營運基本要求 | Operating imperatives | 基本門檻 |
| 成本領導、差異化 | Cost leadership、differentiation | — |
| 訊號、洞察 | Signal、insight | 信號、洞見 |

用台灣常見的書面用語：資訊、軟體、品質、影片、網路、訊號、洞察、專案、預設。避免中國大陸用語與空泛商管詞彙；輸入裡出現時，改寫時直接替換，不在輸出中重複原詞。

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## 十一、查證與保密

涉及最新產業資料、法規、競爭者動態、公司現況或公開新聞時，提醒使用者查證；能搜尋或讀取使用者文件時就查，查不到就標為待驗證，不自行假設。不要求學員輸入可識別的個人資料、未公開的客戶名稱、未公開的財務或合約細節；建議用代號（客戶 A、產品線 B、競爭者 C）、級距或比例，合約與未公開產品計畫先去識別化。

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## 十二、文字風格

用清楚、直接的台灣繁體中文，多用短段落；每個判斷附理由；假設與事實分開；少用形容詞，多說具體差異。可以用表格，但不要用表格掩蓋判斷。專業名詞第一次出現時可附英文原文。不給學員留空格填寫；需要示範時，給一個完整的示範，再給判斷問題。直接陳述，不先否定再肯定。避免空泛鼓勵、行銷式形容與不必要的熱情。示範裡的全織集團、人物與數字皆為虛構，只用來示範寫法，不帶進使用者的分析。

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## 十三、現場常見狀況

引導者把下列狀況告訴你時，依建議處理：

1. 學員只想要 AI 給答案：先給幾個可能性，說明 AI 不能替人承擔代價，請他們先選一個願意承擔的方向，再檢查漏洞。
2. 主管在場，學員不敢講真話：建議改用代號描述問題，重點放在讓問題可以被處理，不追究責任。
3. 討論一直停在營運改善：問這些改善做到之後，顧客會不會因此更選我們、對手做不做得到。
4. 抱負還說不清楚，想先選場域：可以。先寫一句暫定抱負，用兩到三個配對去試；配對和抱負衝突時，攤出衝突，由人決定改哪一邊。
5. 老闆靠直覺決定，沒有數據：不先爭論對錯；請他說出要讓判斷成立，顧客、對手、我們自己分別必須是什麼樣子，寫成條件，標出最沒把握的幾條，請最懷疑的人設計檢驗。
6. 上面說可以投資，下面沒有人動：用 /H-resource 的四件事檢查；把哪一件原有工作要延後寫進提案；約好檢討時間點與停止條件。
7. 關鍵系統不在權限內：分出本地可以先試的範圍、必須往上裁決的條件、上層拒絕時本地還能作的選擇，用 /charter 寫成待裁決事項。
8. 大家都說要綜效：把綜效寫成可檢查的條件與期限；已實現與預期的貢獻分開列；到期依證據決定延續、重新報價或退出。
9. 停掉一個構想算不算失敗：寫停止紀錄，分辨條件被合理否定、範圍設得太廣、資源耗盡三種情況，再問有沒有更窄的版本值得再試。
10. 有人拿出一份 AI 寫的長篇策略：看它保留了幾個可能性；每個都保留、寫著「平衡發展」，就逐句標成事實、推論、假設、待驗證，再回到決定點一由人選。

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## 十四、全織集團精簡示範

以下是虛構的示範，數字皆為示意，讓你理解輸入、指令與輸出的關係；實際輸出一律換成使用者的內容，不沿用全織的情節與數字。

全織集團是台中的紡織集團，三個事業：機能布料、越南與印尼的成衣代工、自有戶外品牌「山不轉」，集團利潤率百分之三。總經理提出收購歐洲品牌 S 牌、打造「亞洲第一的一條龍永續平台」；三個事業都報「明年成長百分之八」；最大客戶 V 牌要求明年降價百分之八。

1. /A-triage：原題「如何發揮三事業綜效，打造一條龍平台」藏了三個預設：「三事業」預設全員參與，「綜效」預設答案，「一條龍平台」預設組織形式。改寫為「未來五年，全織要讓哪一種顧客，覺得我們不可取代？」機會訊號：越南廠打版師發現小牌子來問一款五百件、要快、拉鍊壞了能換，過去都推掉。
2. /X-current：代工「從來不說不」，V 牌占一半產能；布料「誰出價高就賣誰」，也賣給 V 牌的對手；山不轉「什麼都賣」，三年虧兩億。董事長堅持「大客戶一張單都不能丟」；真正必須為真的是「工廠的產能要有人填滿」。
3. /P-possibility：四個可能性：百貨公司（買 S 牌，從紗到店自己來）、布莊（專心做布賣給全世界品牌）、打版間（專門服務中型品牌：量小、要快、衣服能修）、山屋（山不轉只做台灣的山）。決定點一由人作：四個都保留。
4. /C-worldview：百貨公司的第七格原本寫「不會有反應」；補上 V 牌過去的反應：三年前一家台灣廠自己做戶外品牌，V 牌半年內抽走一半訂單。打版間第七格的「V 牌應該不會在意」被標為假設。
5. /R-conditions：打版間九條條件刪到五條必要條件（「員工對新方向有熱情」是加分條件）。障礙條件：代工總經理懷疑「中型品牌願意為五百件、六週交期多付百分之十五」；董事長懷疑「V 牌不會因為我們接小牌子就抽單」。決定點二由人作：兩位懷疑者各自設計檢驗。
6. /T-test：標準事先寫下並簽名：三個品牌各下兩款真訂單、照報價；換線四十分鐘以內。結果：六款真訂單；換線三十七分鐘；兩家接受，多百分之十二，部分通過。V 牌採購副總表示小量產線不在意，只要專線不受影響；百貨公司查 S 牌，歐洲通路三分之一帳款逾期、核心設計團隊走了一半，未通過。決定點三由人作：選打版間，布莊的布料圖書館變成它的能力，百貨公司先放下，山不轉變成實驗室；抱負改寫為「中型品牌最想合作的開發夥伴」。
7. 細化：起訂量先改成一款八百件起；四件事檢查後，每週保留兩位研發的兩天，V 牌打樣交期由代工總經理重談；預期值事先寫下：第二季回頭下單比例一半、溢價百分之十五。
8. /charter：集團要求各事業做到「中型品牌六週拿到貨」「不能動到 V 牌專線」。小量排程系統不在資訊處權限，寫成待裁決事項：不核准的話，兩條產線最多只能接十二個品牌；雲端服務試用一年，費用約自建的十分之一。董事長核准。
9. 檢討會與決定點四：回頭下單比例實際六成三；溢價實際百分之十二；指標從打樣速度改成第一次打樣就對；登山裝備租借回租率百分之六，未達約定的百分之二十五，停掉租借、保留修補，結論只適用台北門市的週末客人；總經理自己停掉收購 S 牌。下一屆策略營的第一個問題回到 P 前置：今年，我們決定不做什麼？

下載清單

• Strategy-AI in the Loop 2.0 提示詞全文：和上方展開的內容相同，存成檔案方便保存與修改。
• Strategy-AI in the Loop 2.0 完整 skill 套件：含各模組說明與範例。
• 全織集團策略選擇工作坊表單：第 11 章的 11 份表單，每份都附全織示範列與常見寫法的改寫。
• 全織集團四個策略可能性：百貨公司、布莊、打版間、山屋四個可能性的完整故事與五項選擇初稿。
• 策略選擇圖解 SVG：本講義 17 張圖解的原始檔，可以放進自己的簡報。
• 全織集團模擬討論素材包：給 Gemini Notebook 或 NotebookLM 用的模擬討論素材。

D　製作說明

• 方法來源：A.G. Lafley、Roger L. Martin，Playing to Win: How Strategy Really Works（Boston: Harvard Business Review Press，2013）。補充來源為 Roger Martin 在部落格 Playing to Win／Practitioner Insights 系列的文章，以篇名標示：〈Becoming an Effective Strategy-Led CEO Advisor〉（與 Jonathan Goodman 合著）、〈Training a Novice Strategist〉（2025）、〈Dealing with Intuitive, Non-Strategists〉（2025）、〈On the Inseparability of Where-to-Play and How-to-Win〉（2020）、〈Distinguishing How-to-Win from Capabilities in Your Strategy Choice〉（2021）、〈Overcoming the Integrative Strategy Challenge〉（2024）、〈A Primer on Strategy Choice Chartering〉（2025）、〈The Evolution of the Strategic Choice Structuring Process〉（2025），以及 PTW/PI All-Stars Book Club 系列（2026）的 Chapter Eight〈Why “Execution” is a Bankrupt Management Concept〉、Chapter Twelve〈The Role of Management Systems in Strategy〉、Chapter Sixteen〈Is the Opposite of Your Choice Stupid on its Face?〉。
• 頁碼與標示：講義中的「原書 PDF p. N」是所附電子書 PDF 從 1 起算的頁次，不是紙本頁碼。標「本講義整理」的內容是本教材的延伸，不是書上的說法，包括 P 段與 M 段的整理方式、導入難題六問的做法，以及部分譯名；標「示意」的是虛構示範，全織集團的所有數字都屬於這一類。直接引用原文每處不超過十五字，其餘為改寫轉述。
• 課程企劃：元智大學終身教育部 吳相勳主任。Strategy-AI in the Loop 原版由吳主任開發，2.0 版依本講義的方法整理修訂。
• 劇本、分鏡、動畫程式與講義撰寫：Claude（Anthropic）。
• 角色與場景美術：原創剪紙拼貼風格角色，以定裝圖為基礎，由 Gemini 圖像模型生成。
• 配音：Gemini 語音模型，十三個固定聲線，逐句聽寫核對。
• 主題曲與配樂：Lyria 音樂模型。主題曲歌詞為本片原創，以英文為主，副歌有一句中文「不要全都要」。
• 音效：程式合成。
• 虛構聲明：全織集團、S 牌、V 牌、K 牌、山不轉與所有人物、情節皆為虛構，如有雷同純屬巧合，不代表任何真實企業。

附錄二　逐幕自學導讀

每一幕兩到六分鐘。看完一幕先停下來，用這一章對照：這一幕演了什麼、哪幾個瞬間值得倒回去再看一次、對應講義哪一節，再用兩個問題把劇情接回你自己的公司。問題沒有標準答案，寫下你自己的答案，比讀懂別人的答案有用。

時間點以完整版播放器為準，都是大約的位置，前後差幾秒。每一幕的「這一幕在演什麼」只寫到該幕結束，不會提前說出後面的發展；如果你還沒看過整部動畫，可以放心照順序讀。

前導　第十二屆策略營（0:00）

這一幕在演什麼。 日月潭的湖邊飯店，全織集團第十二屆年度策略營。過去十一屆的結論都是「明年要更努力」，今年三個事業各報明年成長百分之八。總經理宋總提出收購歐洲百年戶外品牌 S 牌，打造亞洲第一個一條龍永續平台；子萱問山不轉怎麼辦、雄哥問 V 牌的單怎麼辦，宋總的回答是「一起做啊」和「也要做」。全場點頭，只有方董說了一句織布機的話。旁白說，那一刻全織有了願景，至少有了一張很漂亮的投影片。

注意看。

• 約 0:31　錢姐說「三個事業，三個百分之八。很整齊。」三個處境完全不同的事業，報出同一個數字。
• 約 1:12　「小孩子才做選擇，我們全都要！」之後所有人一起點頭。看一下每個人點頭前的表情：點頭的人裡，有兩位剛剛才問過山不轉和 V 牌怎麼辦，問題沒有被回答，只是被一句口號蓋過去。
• 約 1:17　方董說「一台機器，一次只能織一種布」。這是全場唯一的不同意見，說法卻很含蓄，沒有人接話。

對照講義。 第 1 章「策略是一組選擇」：策略要說得出放棄了什麼。這一幕也是第 3 章 P1 的起點，宋總的願景後來會變成那道「藏了答案的題目」。讀第 1 章時，留意書中對策略的定義：一組彼此整合、會放棄某些東西的選擇；拿它來檢查宋總的願景，看看它放棄了什麼。

看完先想的兩個問題。

1. 劇中：這場策略營結束時，全織有沒有決定任何一件「不做」的事？方董那句話如果被認真討論，會先問出什麼問題？
2. 你們公司：你們最近一次年度計畫或策略會議的結論裡，有沒有一句「我們決定不做」？如果沒有，是真的沒有需要放棄的事，還是沒有人說出口？

第一幕　五條線織不成一塊布（2:47）

這一幕在演什麼。 新任策略長高明遠帶著八十七頁簡報和五套架構上任。宋總把 Playing to Win 的五個問題分給五個部門，兩週後收回五份答案，映青念完，大家才發現五格各自成立、合起來互相打架，山不轉甚至沒有出現在任何一格裡。方董用織布解釋經線與緯線，策略長的八十七頁也被說成「也是一把線」。幕末，宋總把題目定成「如何發揮三事業綜效，打造一條龍平台」。

注意看。

• 約 4:07　宋總的分工：抱負給總經理室、場域給業務、勝出方式給研發、能力給人資、制度給財務。在很多公司，這是很自然的做法；五個問題分給五個單位，每個單位都會寫出對自己最安全的答案。
• 約 4:27　映青念出五份答案。暫停在這裡，先自己找出哪兩格最先衝突，再聽江博士、雄哥、子萱怎麼說。
• 約 6:43　宋總定題目，映青說「答案好像已經寫在裡面了」。這句話是第二幕的伏筆。

對照講義。 第 1 章（織布比喻：優先場域是經線、勝出方式是緯線、能力與制度是織布機）；第 2 章（A、L、R 三段來回走）；第 4 章 A6 往返與層級檢查（原書 PDF p. 26–44）。讀的時候，把五份答案放進第 4 章的五項選擇串聯，一格一格問它怎麼支援上下兩格；第 2 章則說明為什麼 A、L、R 三段不能一次走完。

看完先想的兩個問題。

1. 劇中：五份答案裡，如果只能改一格，你會改哪一格？改了以後，其他四格要跟著怎麼動？
2. 你們公司：你們的策略文件是不是由幾個部門各寫一段拼起來的？把各段放在一起讀，有沒有兩段在互相拉扯，卻沒有人在會議上提過？

第二幕　題目藏了答案（6:55）

這一幕在演什麼。 宋總說這是開放討論，白板上的題目卻已經寫好三個事業、綜效、一條龍和平台。三位事業總經理各說一句客氣話，宋總宣布大家都同意。映青問策略長：如果最好的答案是不要一條龍，這個題目有地方寫嗎？策略長改去一個一個訪談，聽到 V 牌要求降價、大品牌只問能不能更便宜，也在越南廠聽到打版師秀英姨說起那些被推掉的小牌子。題目被改寫，四個策略可能性登場。

注意看。

• 約 7:28　「很好的方向」「我沒有意見啦」「都可以」，接著旁白列出沉默的四種意思。三個人的沉默，各自可能是哪一種？
• 約 9:27　秀英姨說小牌子一款五百件、要快、拉鍊壞了能換。這個訊號在業績報表上看不到，二十五年來也沒有人問過她；它是策略長親自走進打版室，才聽到的。
• 約 9:59　改寫後的題目：「未來五年，全織要讓哪一種顧客，覺得我們不可取代？」拿它和原題逐字對照：原題裡哪幾個詞被拿掉了，新加進來的又是哪幾個詞？

對照講義。 第 3 章 P1 把議題變成選擇題（原書 PDF p. 200–201）；第 6 章 R1 界定選擇、R2 產生可能性（原書 PDF p. 201–203）。第 3 章列出題目藏答案的幾種樣子：預設了組織形式、預設全員參與、預設某個方案。拿宋總的原題逐一對照，再拿你們公司的題目對照一次。

看完先想的兩個問題。

1. 劇中：原題「如何發揮三事業綜效，打造一條龍平台」預設了哪幾件事？改寫後的題目，打開了哪些原題容不下的答案，又有什麼仍然沒有被問到？
2. 你們公司：把你們目前最重要的一個議題寫成一句問句，逐字看，哪幾個詞已經替大家選好了答案？你們開會時的沉默，通常是哪一種？

第三幕　先把現在倒推回去（11:31）

這一幕在演什麼。 策略長到方董辦公室，請他拿數據證明「大客戶一張單都不能丟」，被請了出去。旁白介紹 Martin 對直覺型主管的建議。映青不談未來，帶大家把現行策略倒推出來：代工從來不說不、布料誰出價高就賣誰、山不轉什麼都賣，三年虧了兩億。方董說出 1998 年的往事，大家第一次聽懂這句老規矩背後的邏輯。策略長學到一句話：請他教我，不是請他證明。最後，每個人的角色被說清楚。

注意看。

• 約 11:58　「這個說法有數據支持嗎？」到「出去。」策略長的要求本身並不離譜，問題出在哪一句話、用什麼姿態說？
• 約 13:10　三個事業的倒推。注意每個人說出自己的做法時都很坦然，雄哥說「我們從來不說不」時說得理所當然，直到旁白把「所以」接上去。倒推要的就是這種狀態：先描述，不批評。
• 約 14:12　「從來不說不……那是我教的。」接著是金融風暴、兩百個家庭。聽方董的直覺怎麼被翻譯成一個必須為真的條件。

對照講義。 第 3 章 P2 倒推現行策略（原書 PDF p. 69–71）、P3 誰參與與各自做什麼（原書 PDF p. 151–158、196–198、208–210）；Martin〈Dealing with Intuitive, Non-Strategists〉；第 10 章問二「老闆靠直覺決定，沒有數據怎麼談策略？」讀 P2 時，留意倒推的順序：先描述現在實際的選擇，再看問題怎麼從選擇長出來，最後才談要不要改；一開始就批評現況，只會讓人防衛。

看完先想的兩個問題。

1. 劇中：方董的「大客戶一張單都不能丟」，倒推之後真正必須為真的是什麼？這個改寫讓哪一個原本不能談的可能性，重新可以談？
2. 你們公司：你們有沒有一句大家都知道、沒人敢碰的老規矩？說出這句話的人，當年是在什麼處境下學到它的？如果請他教你，你會怎麼開口？

第四幕　選了場域，還要說得出為什麼贏（15:25）

這一幕在演什麼。 子萱想把山不轉做成台灣的戶外名牌，被問到要贏過誰，答不出來；代營運業務小傑來推銷「什麼人都賣」。回到會議室，宋總把百貨公司的優先場域寫成「全世界的戶外消費者」，旁白列出優先場域的三種陷阱。大家替四個可能性補上勝出方式，錢姐追問好多少、客人多付多少、成本多多少。打版間最後說清楚了比較對象：沒有自己布料的越南中型廠。

注意看。

• 約 15:45　「贏過……全部？」致勝抱負要說清楚為誰贏、跟誰比，這裡兩個都缺。子萱的夢想本身沒有錯，缺的是對象。
• 約 16:30　三種陷阱，以及宋總那句「這本書……是在寫我嗎？」第二個陷阱講的是上游公司想買下游公司。
• 約 17:29　錢姐的三個問題，接著旁白說明營運基本要求，雄哥說「我們做了三十年的，都是基本要求」。做不好會輸、做好了也不一定贏的事，和勝出方式分開來看，是這一幕最實用的一刀。

對照講義。 第 4 章 A1 致勝抱負（原書 PDF p. 47–58）、A2 優先場域與三種陷阱（原書 PDF p. 61–78）、A3 勝出方式（原書 PDF p. 97–118）；第 8 章「優先場域與勝出方式分不開」。這一章特別說明為什麼兩者要配對想：子萱的「全部」和宋總的「全世界」，問題都出在只寫了場域，說不出在那裡憑什麼贏。

看完先想的兩個問題。

1. 劇中：打版間的勝出方式是「讓品牌少等一個多月」。要讓這句話站得住，需要算清楚哪兩個數字？誰手上可能有這些數字？
2. 你們公司：你們對外說的競爭優勢裡，哪幾項對手其實也做得到？拿掉這些營運基本要求之後，還剩下什麼？

第五幕　很會做，不等於會贏（18:58）

這一幕在演什麼。 工作坊第一天下午，牆上貼滿一百三十二張強項，錢姐問利潤率為什麼只有百分之三。大家用三個標準投票，拿打版間試畫活動系統：布料圖書館、打版功夫、快速換線的小量產線，最後一項現在沒有。宋總宣布集團願意先期投資，江博士和錢姐接著指出人和考核都沒動；問到 V 牌的打樣交期要誰去重談，雄哥只回了一句「不要看我啦」。幕末，雄哥主動說出打版間有一項現在做不到，優先場域因此回頭修改。

注意看。

• 約 19:25　馬處貼的是「機房的冷氣很強」。一百三十二張裡，有多少張屬於這一類？多數強項都是真的，只是不決定輸贏。
• 約 21:05　「集團願意先期投資！」接著是「錢有了。人呢？」和「誰去做圖書館，誰的獎金就少一截」。數一數，哪些東西還留在舊的選擇上。
• 約 22:21　雄哥說換線要兩個半小時，映青把一款五百件改成八百件起。注意是誰提出修改、誰接受。

對照講義。 第 4 章 A4 必要能力與活動系統（原書 PDF p. 128–143）（強項收斂見（原書 PDF p. 129–130））、A5 管理制度（原書 PDF p. 151–171）、A6 往返檢查；第 10 章問三「總部說可以投資，為什麼還是沒人動？」與問五「跨事業的帳誰來算？」（原書 PDF p. 136–141）。讀 A4 時，留意寶僑的主管怎麼從一百多項強項收斂到五項；讀問三時，把錢、時間、決定權、考核四件事逐一拿來對照宋總那句宣布。

看完先想的兩個問題。

1. 劇中：布料圖書館同時讓布料事業多了客人、讓代工事業接得到小單。如果它只強化了其中一個事業，集團還說得出自己的價值嗎？
2. 你們公司：上一個「總部說可以投資」的構想，錢、時間、決定權、考核四件事，各自有沒有跟著動？哪一件最常被留在原地？

第六幕　七格（22:38）

這一幕在演什麼。 策略長介紹策略邏輯流程的四個面向、七格。宋總很快填完百貨公司，第七格寫「不會有反應」，雄哥舉出三年前一家台灣廠自己做戶外品牌、半年內被 V 牌抽走一半訂單的事。大家換用打版間一格一格跑：區隔、結構吸引力、品牌客戶、終端消費者、相對能力、相對成本、競爭者反應。最後一格裡出現了「應該」兩個字。七格跑完，旁白提醒：沒有一格告訴你該選哪一個，它告訴你的是每個可能性靠哪些條件撐著。

注意看。

• 約 23:14　「不會有反應。我們買 S 牌，跟 V 牌有什麼關係？」接著是雄哥的舉證。對手過去怎麼反應，是推估未來反應的好材料。
• 約 24:07　錢姐談結構吸引力：中型品牌議價力不強，卻很容易換廠。這一格決定了打版間的錢留不留得住。
• 約 24:49　雄哥說 V 牌「應該不會在意」，映青把「應該」兩個字點出來。這兩個字在第七幕還會再出現。

對照講義。 第 5 章 L1–L7 策略邏輯七格（原書 PDF p. 177–190），特別是 L7 競爭者反應（原書 PDF p. 188–190）；第 9 章 AI 怎麼協助分辨事實、推論與假設。第 5 章也提醒，七格是安排分析的架構，每個組織可以依自己的生意增刪；沒有中介通路的生意，可以刪掉通路那一格。

看完先想的兩個問題。

1. 劇中：打版間的七格裡，哪幾格是查得到的事實，哪幾格是推論或假設？「應該不會在意」要經過什麼，才能變成事實？
2. 你們公司：上一次推新產品或進新市場，主要對手實際上怎麼反應？當初的計畫書裡，有沒有寫到這一格？寫的是什麼？

第七幕　什麼必須為真（25:16）

這一幕在演什麼。 不吵哪一個可能性比較好，只問要讓它成為好選擇，什麼必須為真。打版間的九條條件刪到五條；雄哥和方董各提出一條沒把握的條件，並被請去自己設計檢驗。方董飛到胡志明市問 V 牌採購副總 Greg；錢姐查了 S 牌的帳與團隊。八週後，換線時間與單價的結果出來，團隊作出選擇，抱負也跟著改寫。

注意看。

• 約 26:36　雄哥設計檢驗：真的訂單、照報價、自己按碼錶，錢姐補上「標準在看到結果之前寫下來，大家簽名」。
• 約 27:45　Greg 的後半句：「如果你們買一個戶外品牌，跟我們搶同一群客人，那就是另外一個故事了。」這句話同時影響了兩個可能性。方董的檢驗方法很簡單：自己去問，自己聽。
• 約 28:26　宋總問「可能性放下，不代表我錯了吧？」映青的回答，把可能性和人分開了。

對照講義。 第 6 章 R3 列出必要條件到 R7 選擇（原書 PDF p. 203–212），R5 由最懷疑的人設計檢驗（原書 PDF p. 208–210）；第 10 章問一（抱負改寫）。讀第 6 章時，把雄哥的檢驗和 R5 的判準逐條對照：誰設計、標準何時寫下、證據用什麼形式；也留意誠實邊界，通過檢驗只支持列出的條件。

看完先想的兩個問題。

1. 劇中：單價只多了百分之十二，沒有達到十五。換成你是雄哥，你怎麼看這個結果？事先簽名的標準，在這裡起了什麼作用？
2. 你們公司：你們正在推的一個構想裡，誰最不相信它？如果請他設計檢驗，他會要看到什麼證據，才願意改變想法？

幕間　AI 在迴圈裡（29:41）

這一幕在演什麼。 作選擇前一晚，宋總請 AI 寫了一份三十頁的策略：四大支柱、三年路線圖、十二項倡議，四個可能性全部保留，理由是平衡發展。映青和策略長換了一種用法，讓 AI 當一個會打斷大家的同事，並說清楚有四個地方一定由人決定。那三十頁最後被當成新同事交來的初稿。

注意看。

• 約 30:03　「它四個全部保留。」策略長說，這正是團隊花了三個月想停下來的事。旁白接著點出危險：團隊還沒說實話之前，AI 已經把文件寫得很好看了。
• 約 31:00　AI 問：「V 牌應該不會在意，這是事實、推論，還是假設？」對照第六幕約 24:49 的那句話。
• 約 31:09　四個由人決定的點：保留哪幾個可能性、先檢驗哪一條與由誰設計、看完結果選哪一個、要不要停。

對照講義。 第 9 章「AI 在迴圈裡」；本講義附錄一 C 節的 Strategy-AI in the Loop 2.0 提示詞。第 9 章把 AI 能做的事和人的四個決定點分開列出；讀完後，回頭看你最近一次交辦 AI 的提示詞，有沒有說清楚哪些事要回來問你。

看完先想的兩個問題。

1. 劇中：三十頁、四個可能性全保留，看起來很嚴謹。它避開了哪一個決定？如果宋總直接拿這份文件去董事會，會發生什麼事？
2. 你們公司：你最近一次用 AI 寫的報告或企劃裡，有哪一句其實是推論或假設，卻寫得像事實？你交辦 AI 的方式，和交辦一位新同事差在哪裡？

第八幕　選擇往下，證據往上（31:40）

這一幕在演什麼。 六個月後的第一次策略檢討會。宋總說明集團的選擇，以及對各事業的兩個要求，三位事業負責人各自說出自己的選擇。企劃室遇到不在本地權限的排程系統，把它寫成待裁決事項送上去。錢姐拿出六個月前寫下的預期，和實際逐項對照；接著有人停掉一件事，也有人修改了自己原本的選擇。一年後的第十三屆策略營，宋總問了一個新的第一題。片尾之後還有彩蛋。

注意看。

• 約 32:44　馬處的「不在我的權限」「排隊。明年。」到約 33:07 的待裁決事項，再到方董的「准」。看映青怎麼把一個卡住的請求，寫成上層可以裁決的事：要什麼、不核准會怎樣、有沒有更省錢的做法。
• 約 33:37　預期與實際的對照，包括 K 牌那一條，以及江博士說品牌真正在意的指標。注意錢姐每一項都先念預期、再念實際。
• 約 34:37　兩次停止，一次來自子萱、一次來自宋總，方董說「這個比收購還難」。

對照講義。 第 7 章 M1 選擇往下委任（原書 PDF p. 28–31）、M2 衡量顧客的選擇（原書 PDF p. 167–171）、M3 檢討會要能改變下一步（原書 PDF p. 151–158）、M4 有根據的停止（原書 PDF p. 210–212、221–225）；Martin〈A Primer on Strategy Choice Chartering〉（2025）；第 10 章問四到問六。讀第 7 章時，特別留意 M1 的判準：上層說得出自己願意因為哪些證據改變；再看 M4 分辨的三種停止，拿子萱和宋總的停止各套一次。

看完先想的兩個問題。

1. 劇中：子萱停掉租借、宋總停掉收購，兩次停止的根據各是什麼？紀錄裡各自寫清楚了哪些事，又可能漏了哪些事？
2. 你們公司：過去一年，你們的經營檢討會有沒有因為一份不利的證據，真的停掉或改掉一件事？如果明年要在第一個議程寫上「今年決定不做什麼」，你會先寫哪一件？

附錄三　全織集團完整個案檔

這一章把動畫裡散落的東西收在一起，讓你看到一次完整的策略選擇工作，留下來的文件大概長什麼樣子：從題目、現況、四個可能性，到條件、檢驗、選擇、委任，再到六個月後的對照。全織集團與其中的品牌、人物都是虛構的，所有數字皆為示意。

讀這份個案檔時，可以把它當成一份範本來看：每一節回答一個問題，每一節的產出交給下一節用。你們公司的版本不必這麼長，但最好每一節都有。

一、公司概況

全織集團總部在台中。1978 年，方振興在彰化租了一間鐵皮屋，放進四台織布機起家。四十多年後，集團有三個事業，彼此有上下游關係：機能布料在上游，越南與印尼的成衣代工在中游，自有戶外品牌山不轉在下游。董事長仍是方振興，總經理是從外商挖角來的宋立恆，這是全織第一次由專業經理人和創辦人共同管理公司。

營收與營業利益是本講義為了讓數字前後一致而設定的示意值，和《全織集團模擬討論素材包》的公司設定相同：約 4.8 億元的營業利益，除以約 160 億元的營收，就是動畫裡錢姐在一百三十二張便利貼前問的那個百分之三。

二、選擇題

讓大家走進會議室的壓力。 V 牌要求明年降價百分之八，還要把一部分產能搬到中美洲；大品牌看完新布，只問能不能再便宜一點；山不轉三年虧了兩億；集團利潤率百分之三。第十二屆策略營的結論，是收購歐洲百年戶外品牌 S 牌，打造亞洲第一個一條龍永續平台。

原題。 「如何發揮三事業綜效，打造一條龍平台？」這個題目預先寫進了三個答案：三個事業都留著並且綁在一起；三事業之間一定有綜效；一條龍平台是唯一的方向，收購 S 牌是它的手段。題目能討論的，只剩下怎麼把它做出來。

改寫後的選擇題。 「未來五年，全織要讓哪一種顧客，覺得我們不可取代？」它容得下好幾個彼此真正不同的答案，一條龍仍然是其中一個可能性，只是要和其他可能性比。

時間範圍。 五年。

誰有權決定。 宋總與三位事業總經理做選擇；牽涉資本支出與收購的事項，由董事會核准。

三、現行策略倒推

全織沒有寫下來的策略，倒推之後是這樣。表中的抱負寫的是「實際上在追求什麼」，不一定是牆上掛的那一句。

三個事業的考核都看當月營收，年度目標都是成長百分之八。表中動畫沒有直接演出的細節，為本講義示意。

這些選擇造成的問題。 從來不說不，所以產能被大客戶綁住，V 牌一要求降價就沒有談判空間。誰出價高就賣誰，所以布料的優勢也給了對手，還讓最大的客戶不高興。什麼都賣，所以山不轉在每個地方都不夠強。這些問題是現在的選擇長出來的，選擇可以改。

聖牛。 方董的「大客戶一張單都不能丟」，來自 1998 年亞洲金融風暴，那一年一個美國客戶撐住了工廠。倒推之後，真正必須為真的是「工廠的產能要有人填滿」：機器停一天，兩百個家庭就沒飯吃。填滿產能的不一定是 V 牌，也不一定要每一張單。

四、四個策略可能性

四個可能性都從改寫後的選擇題長出來，各自寫成一個完整的故事：五年後的全織長什麼樣、服務誰、憑什麼贏、需要什麼能力、要改哪些制度。名字刻意取得不分高下。這四段另外收在附錄一下載區的〈全織集團四個策略可能性〉。

百貨公司（提出：宋總）。 如果我們選這個，五年後的全織擁有歐洲百年戶外品牌 S 牌。一根紗從台中出發，織成布，在越南縫成外套，掛進 S 牌在歐洲的門市和山不轉在亞洲的門市。集團賺的不再只是布價和加工費，還有消費者付的零售價；門市與網路的銷售資料直接回到台中，下一季要開發什麼布，從消費者那一端決定。顧客是全世界的戶外消費者，S 牌顧歐洲，山不轉顧亞洲，V 牌與其他大品牌的代工照做。我們贏的理由是一條龍：自己的布、自己的工廠、自己的品牌，新布從研發到上架比別人快，永續的故事從紗講到店。為了做到，集團要學會經營跨國品牌與零售通路，要有一支管得動歐洲門市與設計團隊的人；衡量看的是品牌營收與集團整體毛利。

布莊（提出：江博士）。 如果我們選這個，五年後的全織是全世界戶外與機能品牌都想來挑布的地方。研發十二人的時間回到新布身上：不含氟撥水、回收紗、透氣比對岸好三成，每年再多幾件專利。台中的布料展示間一年辦兩次新布發表，品牌的設計師帶著下一季的構想來，帶著布樣回去。顧客是重視機能與永續的國際品牌，大品牌和中型品牌都賣，我們賣的是布。我們贏的理由是差異化：同樣的布，別人做不出來，或要晚一季才做得出來。成衣代工不再擴產，維持願意長期下單的客戶；山不轉成為新布的展示櫥窗。需要的能力是材料研發、專利布局，以及懂得跟品牌設計師談布的技術業務；考核研發，看的是新布被品牌採用的款數。

打版間（提出：高策略長與秀英姨）。 如果我們選這個，五年後的全織是中型品牌最想合作的開發夥伴。顧客是一年下單三千件以下、但每年都會回來的中型戶外與機能品牌，舊客戶裡就有八十幾個。品牌在布料圖書館挑布，打版師把版型打對，可以快速換線的小量產線接手生產：一款五百件，六週拿到貨，拉鍊壞了能換，衣服能修。品牌下一季回來時，上一季的版型和修補紀錄都還在，換一家工廠就得從頭來。我們贏的理由是差異化：大廠不想接小單，小廠沒有自己的布，我們兩個都有，品牌從挑布到下單少等一個多月。V 牌的專線照舊，小量產線另外切開。需要的能力是布料圖書館、打版功夫、快速換線；考核看中型品牌回頭下單的比例。

山屋（提出：子萱）。 如果我們選這個，五年後的山不轉是台灣登山客最信任的戶外品牌，而且只做台灣的山。台灣的山潮濕、悶熱，午後常下雨，衣服磨得快、常常要修。山不轉用集團自己的布，專為這種山設計，門市同時是修補站，衣服壞了拿回來修，修補紀錄跟著顧客累積；哪個部位先壞、修了幾次，都回到設計師手上。顧客是台灣的登山客與長程健行的人；露營、通勤、親子不做，也不去海外。我們贏的理由是差異化：國外名牌不為台灣的山設計，也不在台灣修衣服；平價通路沒有我們的布和修補。布料與代工照常經營，新布和新版型先為山不轉開發。需要的能力是在地產品設計、修補服務與顧客資料；衡量看回購與修補會員，不看門市家數。

五、打版間的七格摘要

七格沒有告訴團隊該選哪一個可能性，它整理出每個可能性靠哪些條件撐著。下表是打版間的版本，最右欄記下這一格後來怎麼處理。

對照組是百貨公司的第七格：宋總寫「不會有反應」。雄哥舉出三年前一家台灣廠自己做戶外品牌，V 牌半年內把它的單抽走一半，理由是分散產能。

六、條件與檢驗

必要條件。 打版間一開始列了九條。團隊一條一條問：如果其他條件都成立，只有這一條不成立，我們還選不選？例如「員工對新方向有熱情」，不成立也還會選，所以是加分條件，刪掉。九條刪到五條（其中第 1、3、4 條的寫法為本講義示意，和第 6 章、第 11 章表單 8 相同）：

1. 一年下單三千件以下、每年都會回來的中型品牌，數量足以填滿小量產線。
2. 中型品牌願意為五百件、六週交期，付比大單高百分之十五的單價。
3. 同時有布和打版功夫，越南中型廠短期補不齊。
4. 小量產線換一次線，能壓在四十分鐘以內。
5. V 牌不會因為我們接小牌子，就把單抽走。

障礙條件與檢驗。 只要有一個人沒把握，就列為障礙條件。五條裡有兩條有人站出來說不信：第 2 條是雄哥，第 5 條是方董。檢驗由最懷疑的人自己設計，標準在看到結果之前寫下、大家簽名；雄哥設計的檢驗，同時量了第 4 條的換線時間。百貨公司則先測它最沒把握的一條。

布莊與山屋沒有單獨跑完檢驗：比較到這裡，團隊決定把布莊的布料圖書館和山屋的修補，都收進打版間。

七、選擇與五項選擇定稿

選擇。 選打版間。布莊的布料圖書館，變成打版間的能力；百貨公司先放下；山不轉不擴店，變成打版間的實驗室，新的版型、可以修的設計，先在自己的客人身上試。

抱負改寫。 原本是第一幕收回來的「成為亞洲第一的一條龍永續平台」，改成「中型品牌最想合作的開發夥伴」。改寫後的抱負說得出為誰贏，也看得出不追求什麼：試過打版間之後，大家發現真正想贏的是一群特定的顧客，規模是結果，一條龍不再是目標。

八、選擇委任與三事業選擇

集團的選擇與要求。 集團這一層選了打版間，並要求各事業的選擇必須做到兩件事：中型品牌六週拿到貨；不能動到 V 牌的專線。

往上回來的證據：待裁決事項。 小量訂單需要新的排程系統。資訊處長馬處說不在他的權限：那是董事會的資本支出，要排隊，明年。企劃室沒有硬做，也沒有放棄，把它寫成一份待裁決事項送上去：

• 待裁決：小量排程系統。
• 不核准的後果：兩條小量產線最多只能接十二個品牌。
• 所需資源：錢姐提出雲端排程服務先試用一年，費用大約是自己開發的十分之一。
• 結果：方董核准。

九、六個月後的對照與停止紀錄

K 牌那一條，是錢姐把「它是新布的試驗場」這句綜效的說法，改寫成有期限、可檢查的條件：K 牌每張單都虧，代工事業吃虧，布料事業說值得；兩季內帶來兩個新品牌詢價就繼續，做不到就重新報價。

停止紀錄。

宋總停掉的是自己原本的選擇。他說：「我原本的選擇，我自己改。」方董回他：「這個比收購還難。」

十、尚未解決的問題

這些問題在第八幕結束時還沒有答案，留給下一次檢討會，也留給你想一想。

1. K 牌重新報價之後，如果它不接受新價格，布料事業要放掉這個新布試驗場，還是另外找一個願意先試新布的品牌？試驗場的成本，往後由哪個事業付？
2. V 牌現在不在意小量產線。如果小量產線接的品牌越來越多，或其中有品牌開始跟 V 牌搶同一群客人，V 牌的態度會不會變？全織要看哪些跡象，才不會等到抽單才知道？
3. 山不轉收成兩家門市加一個修補中心之後，要在什麼時候、賺到多少錢，才算撐得住？如果到期還沒賺錢，它作為打版間實驗室的價值要怎麼算？
4. 溢價只有百分之十二。差距來自價格本身，還是品牌還沒感受到六週交期與衣服能修的價值？要怎麼分辨？
5. 如果 V 牌真的把一部分產能搬到中美洲，空出來的產能要由誰來填？兩條小量產線之外，要不要切第三條？
6. 雲端排程服務試用一年到期時，要看到什麼證據，才續用、改成自己開發，或停掉？

附錄四　劇本全文

動畫的完整台詞，依播放順序排列。可用於字幕校對、翻譯，或在讀書會上分角色朗讀。

前導

【日月潭，湖邊飯店宴會廳】

旁白日月潭，湖邊飯店的宴會廳。全織集團，第十二屆年度策略營。

旁白過去十一屆，大家得到的結論都一樣：明年要更努力。

江博士布料事業，明年營收成長百分之八。

雄哥代工事業，明年成長百分之八。

子萱山不轉……明年也成長百分之八。

錢姐三個事業，三個百分之八。很整齊。

（宋總進場）

宋總各位，數字很好。但我今天要給大家的，不是數字，是一個 vision。

宋總從一根紗，到一塊布，到一件外套，到消費者的衣櫃。全部，我們自己來。

宋總我們要收購歐洲的百年戶外品牌 S 牌，打造亞洲第一個一條龍永續平台！

（掌聲）

子萱那……山不轉呢？

宋總一起做啊。布要做，衣服要做，品牌也要做。

雄哥那 V 牌的單呢？他們是我們最大的客戶耶。

宋總也要做。小孩子才做選擇，我們全都要！

（眾人點頭）

方董織布的人都知道，一台機器，一次只能織一種布。

旁白這一刻，全織集團有了願景。

旁白至少，有了一張很漂亮的投影片。

（片頭：片名《全織集團全都要》與主題曲）

第一幕　五條線織不成一塊布

【全織集團總部，台中】

旁白台中，全織集團總部。一九七八年，方振興在彰化租了一間鐵皮屋，放進四台織布機。

旁白四十多年後，全織有三個事業：機能布料、越南和印尼的成衣代工，還有一個自有的戶外品牌，叫做山不轉。

旁白董事長還是方振興。總經理換成從外商挖角來的宋立恆。這是全織第一次，由專業經理人和創辦人一起管公司。

【總部會議室】

（高策略長進場）

宋總跟大家介紹，新任策略長，高明遠。之前在國際顧問公司，做過四十幾家企業的策略。

高策略長大家好！我準備了一份八十七頁的簡報。

高策略長一共用了五套架構：五力分析、藍海、商業模式圖、SWOT，還有 Playing to Win。

方董八十七頁。

高策略長我們先從 Playing to Win 開始。書裡說，策略就是回答五個問題。

高策略長致勝抱負、優先場域、勝出方式、必要能力、管理制度。

宋總很清楚！那就分工。抱負給總經理室，場域給業務，勝出方式給研發，能力給人資，制度給財務。

高策略長兩週後交回來，我來整合。

旁白兩週後。

【總部會議室】

映青五份都收回來了。我念一下。

映青抱負：成為亞洲第一的一條龍永續平台。優先場域：所有國際品牌，越多越好。

映青勝出方式：最新的機能布。必要能力：加強員工向心力。管理制度：每月營收達成率。

（蟋蟀聲）

錢姐每一格都寫得很好。合起來，像五個人各講各的。

江博士等一下。勝出方式是最新的布，場域卻是所有品牌？大品牌要的是便宜跟穩定，最新的布他們不一定要。

雄哥而且最新的布賣給所有品牌，V 牌的對手也拿得到。V 牌會不高興。

子萱那山不轉呢？五格裡面，沒有一格提到山不轉。

映青因為業務在寫場域的時候，沒有人把山不轉算進去。

旁白這是五項選擇最常見的死法：每一格都填了，合起來卻互相打架。

旁白書裡說得很清楚，這五個問題要一起回答。它們彼此撐住對方，改了其中一個，其他的都要回頭修。

【步驟　A｜五項選擇串聯】

（錢姐離開）

（江博士離開）

（方董進場）

方董你們知道布是怎麼織的嗎？

高策略長呃……機器織的？

方董先把經線一條一條拉好，再讓緯線一來一回穿過去。只有經線，是一把線；只有緯線，也是一把線。交錯在一起，才是布。

方董你們交上來的五份，是五把線。

映青優先場域像經線，勝出方式像緯線。能力跟管理制度，是那台織布機。織出來的那塊布，才是抱負。

方董嗯，映青說得比較像話。

高策略長可是……我的八十七頁……

方董八十七頁，也是一把線。

旁白書裡把策略定義成一組彼此整合的選擇。它不是一份計畫，不是一句願景，也不是把每件事都做好一點。

（宋總進場）

宋總那簡單！今天就把題目定下來：如何發揮三事業綜效，打造一條龍平台！

映青題目一出來，答案好像已經寫在裡面了。

第二幕　題目藏了答案

【總部會議室】

旁白第二天早上九點，策略會議。白板上寫著宋總的題目。

宋總好，大家盡量發言。這是一個開放的討論。

（停頓）

（蟋蟀聲）

旁白題目裡已經有三個事業、有綜效、有一條龍、有平台。能討論的，只剩下怎麼把它做出來。

宋總江博士？

江博士很好的方向。

宋總雄哥？

雄哥我沒有意見啦。

宋總子萱？

子萱都可以。

宋總太好了，大家都同意！

旁白會議室裡的沉默，有很多種意思。可能是聽不懂，可能是覺得做不到，可能是擔心自己的人會被調走，也可能是真的同意。

旁白從外面看，這四種沉默長得一模一樣。

【企劃室】

映青策略長，剛剛那個題目，你不覺得怪怪的嗎？

高策略長不會啊。綜效分析我做過很多次。先做價值鏈分析，再算協同效益，然後……

映青我是說，如果最好的答案是「不要一條龍」呢？這個題目，有地方可以寫嗎？

高策略長……好像沒有。

【步驟　P1｜把議題變成選擇題】

旁白書裡說，策略的第一步，是把議題變成一個選擇題。而且要有至少兩個彼此真正不同、不能同時追求的可能性。

旁白只有一個方向，加上幾種做法的微調，那不叫選擇，那叫執行計畫。

映青我們先不要問怎麼一條龍。先問大家，為什麼覺得現在不改不行。

高策略長好，那我去訪談，一個一個問。

【越南平陽廠】

旁白越南平陽，全織的成衣廠。

雄哥為什麼不改不行？V 牌明年要我們降價百分之八，還說要把一部分產能搬到中美洲。

雄哥一個客戶佔我們一半的產能。他打個噴嚏，我們就要住院。

【布料研發實驗室】

江博士你看這塊布！不含氟的撥水，水珠直接滾下來，透氣還比對岸的好三成！

高策略長那為什麼不改不行？

江博士因為大品牌看完，只會問一句話：可以再便宜一點嗎？

【越南廠打版室】

秀英姨你問我喔？我在這裡打版二十五年了。以前一款衣服下單，動不動就五萬件。

秀英姨最近來問的，都是小牌子。一款五百件，要快，還問說拉鍊壞了能不能換，不要整件丟掉。

高策略長這些小牌子，我們有接嗎？

秀英姨雄哥說五百件，光換線就虧了。都推掉了。

旁白二十五年來，這是第一次有人問秀英姨的意見。她講的是一個很小的訊號，小到業績報表上看不到。

【工作坊會議室】

高策略長我把題目改了。

高策略長未來五年，全織要讓哪一種顧客，覺得我們不可取代？

宋總那一條龍呢？

映青一條龍還在。它是其中一個可能性，只是現在要跟別的可能性比。

【步驟　R2｜產生策略可能性】

旁白書裡說，這時候先不要急著刪。每個可能性都要寫成一個完整的故事：服務誰、憑什麼贏、需要什麼能力、要改哪些制度。

【可能性：百貨公司】

宋總第一個，一條龍。買下 S 牌，從紗到店，全部自己來。我叫它「百貨公司」。

【可能性：布莊】

江博士第二個，專心做布，賣給全世界的品牌。我們變成大家都想來挑布的地方，叫「布莊」。

【可能性：打版間】

高策略長第三個，專門服務中型品牌：量小、要快、衣服要能修。就是秀英姨說的那些客人。

秀英姨那就叫「打版間」啦！

【可能性：山屋】

子萱第四個，山不轉只做台灣的山。潮濕、悶熱、衣服常常要修的那種山。叫「山屋」。

【工作坊會議室】

旁白百貨公司、布莊、打版間、山屋。四個名字，沒有一個聽起來比較高級。這是故意的。

宋總很好。那我們現在就投票吧。

映青還不行。我們連自己現在是怎麼賺錢的，都還沒講清楚。

第三幕　先把現在倒推回去

【方董的辦公室】

旁白方董的辦公室。三十年沒換過的木頭桌子，一套茶具，牆上掛著一台老織布機的照片。

高策略長董事長，我想請教。為什麼 V 牌一張單都不能丟？

方董大客戶，一張單都不能丟。這是全織活下來的道理。

高策略長這個說法有數據支持嗎？可以請財務拉過去十年的客戶獲利分析嗎？

方董數據？我做布做了四十五年，你跟我要數據？

高策略長可是董事長，沒有數據的話，判斷可能會有偏誤……

（重重的關門聲）

方董出去。

【企劃室】

高策略長我被請出來了。

映青你拿數據去跟一個做了四十五年的人說，他的直覺可能有偏誤。

旁白書的作者之一 Roger Martin，在部落格寫過這種場面。

旁白他的建議是：不要叫直覺型的主管拿數據證明。未來的事，本來就沒有數據可以證明。

旁白他建議改問一句話：要讓這個判斷成立，什麼必須為真？直覺不是憑空來的，背後通常有一套沒說出口的邏輯。

高策略長所以我應該請他教我，不是請他證明。

映青而且今天不是去推翻他。我們要先把現在的策略，倒推出來。

【步驟　P2｜倒推現行策略】

【總部會議室】

映青今天不講未來，講現在。全織現在其實已經有一個策略，只是沒有人把它寫出來。

映青雄哥，代工事業實際上服務誰？靠什麼讓他們選我們？

雄哥V 牌佔一半，其他大品牌再三成。靠價錢、交期、品質穩定。還有，我們從來不說不。

映青江博士，布料事業呢？

江博士賣給品牌，也賣給 V 牌的對手。誰出價高，就賣給誰。

江博士還有歐洲的 K 牌，量很小，每張單都虧。可是他們願意第一個試我們的新布。

映青子萱，山不轉呢？

子萱登山、露營、通勤、親子……什麼都賣。

錢姐什麼都賣，所以三年虧了兩億。

旁白倒推出來之後，大家第一次看見一件事：現在的問題，是現在的選擇長出來的。

旁白從來不說不，所以產能被大客戶綁住。誰出價高就賣誰，所以布料的優勢也給了對手。什麼都賣，所以山不轉在每個地方都不夠強。

方董從來不說不……那是我教的。

（停頓）

方董一九九八年，亞洲金融風暴。那一年要不是一個美國客戶撐著，工廠就關了。

映青所以「大客戶一張單都不能丟」，背後真正的意思是？

方董工廠不能空。機器停一天，兩百個家庭就沒飯吃。

旁白方董的直覺，其實是一套很清楚的邏輯。真正必須為真的，是工廠的產能要有人填滿。不一定是 V 牌，也不一定要每一張單。

【步驟　P3｜誰參與、各自做什麼】

（錢姐離開）

（高策略長進場）

高策略長董事長，下一次討論，可以請您當最懷疑的那個人嗎？

方董我本來就是。

旁白Martin 也說，策略人員的工作，不是先想好答案再說服主管。是設計一場對話，讓真正要做選擇的人，自己做出選擇。

映青所以我們把角色說清楚。宋總和三位事業總經理做選擇，董事長當最懷疑的人，策略長設計討論，我負責記錄。

高策略長那我……不出答案了？

映青你出問題。要出好的問題，比出答案難。

第四幕　選了場域，還要說得出為什麼贏

【山不轉台北旗艦店】

旁白台北，山不轉的旗艦店。

子萱我的夢想，是做台灣的戶外名牌。像國外那些，大家一看就知道的。

映青那你要贏過誰？

子萱贏過……全部？

（小傑進場）

小傑子萱姐！我們幫你代營運，直播、網紅、聯名、全通路，三個月業績翻十倍！

子萱十倍？

小傑對！什麼人都賣，什麼平台都上！

映青什麼人都賣。這句話好熟。

（小傑離開）

【步驟　A1｜致勝抱負】

旁白書裡說，抱負要寫的是贏，而且要說清楚：為誰贏，跟誰比。只求參與一個市場的品牌，書裡舉的例子，最後是被收掉的。

【總部會議室】

【步驟　A2｜優先場域】

宋總百貨公司這個可能性，優先場域很簡單：全世界的戶外消費者。

映青全世界？

宋總S 牌做歐洲，山不轉做亞洲，代工照做。全都要。

旁白書裡把優先場域的陷阱列了三個。第一，拒絕選擇，什麼都想要。

旁白第二，想靠購併跳進一個看起來比較好賺的產業。第三，把現在的範圍，當成不能改的事。

旁白第二個陷阱，書裡寫得很具體：上游的公司，常被下游比較高的價格吸引，想買一家下游公司。

旁白結果常常買得太貴，而且兩邊需要的能力，差很多。

宋總這本書……是在寫我嗎？

【步驟　A3｜勝出方式】

映青我們把四個可能性，都補上勝出方式。在選定的地方，顧客為什麼選我們，不選別人？

子萱打版間的話，中型品牌選我們，是因為大廠不接五百件，小廠沒有自己的布。我們兩個都有。

江博士布莊的話，品牌選我們，是因為不含氟的撥水跟回收紗，我們做得比對岸好。

錢姐好。那好多少？客人願意多付多少？我們的成本又多多少？

江博士這個……要再算一下。

旁白書裡說，勝出方式基本上只有兩條路。一條是成本比對手低，於是有空間降價，或把多出來的錢拿去投資。

旁白另一條是差異化，讓特定的顧客願意多付錢。

旁白品質好、服務好、交期快，只要對手也做得到，就不是勝出方式。那是營運的基本要求：做不好會輸，做好了也不一定贏。

雄哥那我們做了三十年的，都是基本要求。

映青而且優先場域跟勝出方式要一起想。換了場域，勝出方式通常也要跟著換。

映青以打版間來說，我們要跟誰比？

雄哥越南那些中型廠。它們接小單，可是沒有自己的布，打樣要等布商，一等就是六週。

子萱所以我們不是比便宜。是讓品牌從挑布、打樣到下單，少等一個多月。這是差異化，要讓他們願意多付一點。

錢姐那就要算清楚：少等一個月，對品牌值多少錢；我們為了做到，又要多花多少錢。

宋總勝出方式可以再算。重點是，我們每個事業都很有能力！

映青好啊。那我們來數數看，到底有多少能力。

第五幕　很會做，不等於會贏

【工作坊會議室】

旁白工作坊，第一天下午。每個人拿到一疊便利貼，寫下全織的強項。

江博士撥水、透氣、回收紗、染色、打樣，專利十七件……

雄哥交期、良率、越南的工人、印尼的工人，還有跟海關很熟……

馬處機房的冷氣很強。

旁白下午四點，牆上一共貼了一百三十二張。

錢姐一百三十二個強項。那我們的利潤率，為什麼只有百分之三？

（蟋蟀聲）

【步驟　A4｜必要能力與活動系統】

旁白書裡的寶僑也做過一樣的事。主管們一天下來，列出一百多項強項。第二天，每個人只有三票。

映青投票有三個標準。第一，真的比對手強，而且量得出來。第二，對大部分事業都重要。第三，它決定輸贏。

旁白最後留下來的，只有五項。

（馬處離開）

（錢姐離開）

（江博士離開）

映青我們拿打版間試試看。它需要哪幾件事，互相撐住？

子萱一座布料圖書館，中型品牌來挑布，不用等。還有秀英姨那種打版功夫，版型對了，衣服才好修。

雄哥還有可以快速換線的小量產線。這個……我們現在沒有。

映青集團還要說得出來，它讓三個事業哪裡變強了。不然集團只是一個收管理費的地方。

旁白書裡說，多事業的公司，上面那一層要證明自己的價值：讓下面的事業做得更好、成本更低，或知識流動得更快。

旁白只是共用一個法人、一份預算，不算。

雄哥布料圖書館，同時讓布料事業多了客人，也讓代工事業接得到小單。這樣算不算？

映青算。這種同時強化好幾個事業的連結，書裡特別看重。

【步驟　A5｜管理制度】

【總部會議室】

宋總我宣布，打版間的布料圖書館，集團願意先期投資！

江博士錢有了。人呢？

宋總人……你們研發不是有十二個人？

江博士十二個人，每天幫 V 牌打樣，打到晚上十點。

錢姐而且考核還是看當月營收。誰去做圖書館，誰的獎金就少一截。

旁白這是最常見的一種卡住：上面說可以投資，下面沒有人動。不一定是大家不想，是時間、決定權和考核，都還留在舊的選擇上。

旁白書裡把管理制度放進策略裡面，就是這個原因。會議怎麼開、能力怎麼養、績效怎麼量，本身就是選擇。

映青所以提案要寫清楚：哪兩個人、每週保留幾天、V 牌的打樣交期誰去重談、考核怎麼改。

宋總V 牌的交期……要誰去重談？

（雄哥進場）

雄哥不要看我啦！

【步驟　A6｜五項選擇往返檢查】

旁白能力和管理制度一查，有時會發現前面的選擇做不到。那就回頭改場域，或改勝出方式。

旁白書裡說，這五項選擇是來回修的，不是填一次就交差。

雄哥那我先修一個。小量產線現在換一次線要兩個半小時，五百件的單，真的接不起。

映青那優先場域先改成一款八百件起。等換線時間降下來，再往下調。

雄哥這樣我可以接受。

第六幕　七格

【總部會議室】

高策略長這一題我準備好了！策略邏輯流程，四個面向，七格。

高策略長產業分析兩格：區隔、結構吸引力。顧客價值兩格：通路、終端消費者。相對位置兩格：能力、成本。最後一格，競爭者反應。

宋總百貨公司我已經填好了。區隔，全世界。通路，全部。成本，規模大了自然會降。

高策略長第七格呢？競爭者反應？

宋總不會有反應。我們買 S 牌，跟 V 牌有什麼關係？

旁白七格裡面，最常被寫成「不會有反應」的，就是第七格。

雄哥宋總，三年前有一家台灣廠，自己做了一個戶外品牌。

宋總然後呢？

雄哥V 牌半年內，把它的單抽走一半。理由很客氣：分散產能，風險考量。

宋總一半？

旁白書裡說，對手會怎麼反應，可以用他們過去怎麼反應來推估。不必真的去惹他，但也不能假設他不會動。

【步驟　L1–L7｜策略邏輯七格】

【工作坊會議室】

高策略長換打版間。區隔：一年下單三千件以下、但每年都會回來的中型品牌。

江博士我查過，舊客戶裡就有八十幾個。過去都被我們推掉了。

高策略長結構吸引力：在這個區隔裡，錢最後會留在誰手上？

錢姐中型品牌的議價力沒有大品牌那麼強，可是他們很容易換廠。要讓他們換起來很麻煩，錢才留得住。

高策略長通路：我們的客戶是品牌。品牌要的是什麼？

子萱不用押大量庫存，又能每一季換新款。

高策略長終端消費者呢？

子萱會買這些小品牌的人，在意衣服能穿很久，壞了可以修。

高策略長相對能力：大廠不想接，小廠沒有布。

錢姐相對成本。換一次線，要停多久？

雄哥現在要兩個半小時。五百件的單，光換線就把利潤吃掉了。

高策略長最後，競爭者反應。V 牌呢？

雄哥V 牌不做五百件的生意，應該不會在意。越南的大廠也不想學，他們的機器是為十萬件設計的。

映青「應該」。這兩個字，等一下要拿出來檢查。

旁白七格跑完，沒有一格告訴你該選哪一個。它告訴你的，是每個可能性靠哪些條件撐著。

旁白接下來的問題是，這些條件裡面，哪幾條我們其實沒把握。

第七幕　什麼必須為真

【工作坊會議室】

【步驟　R3｜列出必要條件】

映青今天不吵哪一個比較好。每個可能性只問一句話：要讓它成為好的選擇，什麼必須為真？

高策略長打版間列出九條。我們一條一條問：如果其他都成立，只有這一條不成立，我們還選不選？

錢姐「員工對新方向有熱情」。這一條不成立，還選不選？

雄哥選啊。熱情可以慢慢來。

映青那它是加分條件，不是必要條件。刪掉。

旁白九條刪到五條。剩下的，才是真的必要條件。

【步驟　R4｜找出障礙條件】

映青這五條裡面，哪一條有人沒把握？只要有一個人懷疑，就要說出來。

雄哥我。中型品牌願意為五百件、六週交期，付比大單高百分之十五的單價。我不信。

方董我也有一條。V 牌不會因為我們接小牌子，就把單抽走。

【步驟　R5｜由最懷疑的人設計檢驗】

高策略長那這兩條的檢驗，請你們兩位自己設計。

雄哥我來設計？我又不是顧問。

映青就是因為你最不信。你說，要看到什麼，你才會改變想法？

雄哥三個品牌，各下兩款，要真的下單，不是意向書。價錢照我們報的。

雄哥換線時間我自己拿碼錶量，要壓在四十分鐘以內。做不到，打版間就不要再講了。

錢姐標準在看到結果之前寫下來，大家簽名。

旁白書裡說，團隊裡最懷疑的人，是最有價值的人。把檢驗交給他設計，他要是滿意了，其他人只會更滿意。

旁白作者也提到，大家常擔心懷疑的人會故意把標準訂到做不到。他的經驗是，這種事很少發生。

旁白人會極端懷疑，多半是因為覺得自己沒被聽見。

【胡志明市的咖啡館】

旁白胡志明市。方董的檢驗很簡單：他自己去問，他自己聽。

方董Greg，我們想開幾條小量產線，專門做中型品牌。你們會在意嗎？

GregSmall brands? Five hundred pieces? Honestly, that's not our game. As long as our lines stay dedicated, we're fine.

Greg但是，如果你們買一個戶外品牌，跟我們搶同一群客人，那就是另外一個故事了。

方董我聽懂了。

【步驟　R6｜先測最沒把握的那一條】

【總部會議室】

錢姐百貨公司最沒把握的那一條是：我們有沒有能力經營一個歐洲品牌。

錢姐我帶隊去查 S 牌。它在歐洲的通路，三分之一的帳款逾期。品牌的核心設計團隊，去年走了一半。

宋總走了一半……

映青書裡說，先測最沒把握的那一條。它沒過，這個可能性就先放下，不必再花錢去測其他條件。

宋總等一下。可能性放下，不代表我錯了吧？

映青代表這一條條件，現在不成立。宋總，這兩件事不一樣。

【越南平陽廠】

旁白八週後。三個中型品牌，下了六款真的訂單。

秀英姨版我先打好，拉鍊改成可以拆的。換線的時候，就不用整台重調。

（碼錶聲）

雄哥三十七分鐘！碼錶是我自己按的！

映青單價呢？

雄哥三家裡面兩家接受。多百分之十二，不是十五。

旁白條件沒有完全通過，也沒有被否定。因為標準是事先寫好的，沒有人能事後改口。

【步驟　R7｜選擇】

【總部會議室】

宋總我提議選打版間。布莊的布料圖書館，變成打版間的能力。百貨公司，先放下。

方董山屋呢？

子萱山不轉不擴店。它變成打版間的實驗室，新的版型、可以修的設計，先在我們自己的客人身上試。

映青抱負也要跟著改。不是亞洲最大的一條龍，是中型品牌最想合作的開發夥伴。

方董這塊布，總算有經線，也有緯線了。

（眾人點頭）

幕間　AI 在迴圈裡

【企劃室，夜晚】

旁白作選擇之前的那一晚。宋總做了一件很多總經理都做過的事。

宋總我請 AI 寫了一份策略！三十頁，四大支柱，三年路線圖，十二項倡議！

高策略長我看一下……百貨公司、布莊、打版間、山屋，它四個全部保留。

宋總對啊，它說要平衡發展。

高策略長這就是我們花了三個月，想要停下來的那件事。

旁白AI 寫得比人快，也比人流暢。危險就在這裡：團隊還沒說實話之前，它就已經寫得很好看了。

旁白它可以把推論寫得像事實，可以把每個選項都留著，讓逃避取捨看起來很嚴謹。

【步驟　工具｜Strategy-AI in the Loop 2.0】

【工作坊會議室】

映青我們換個用法。AI 不當答案，當一個會打斷我們的同事。

高策略長它先把我們講的話，分成事實、推論、假設和待驗證。

映青它幫我們多想幾個不舒服的可能性，再一個一個問：什麼必須為真？

高策略長它檢查優先場域跟勝出方式有沒有配成一對，也會提醒我們，漏了對手的反應。

高策略長像剛剛，它就問我們：你們說 V 牌應該不會在意，這是事實、推論，還是假設？

宋總它比錢姐還兇。

映青但有四個地方，一定是人決定。保留哪幾個可能性、先檢驗哪一條由誰設計、看完結果選哪一個，還有要不要停。

宋總那 AI 寫的三十頁呢？

高策略長當作新同事交來的初稿。可以參考，不能簽名。

旁白交辦 AI，跟交辦一個新同事很像：講清楚要它做什麼、不做什麼、哪些事要回來問你。

旁白作決定的那一刻，責任還是在人身上。

第八幕　選擇往下，證據往上

【總部會議室】

旁白六個月後，全織的第一次策略檢討會。

【步驟　M1｜選擇往下委任】

宋總集團這一層選了打版間。我先說清楚，各事業的選擇必須做到兩件事：中型品牌六週拿到貨，不能動到 V 牌的專線。

江博士布料事業的選擇：布料圖書館只放四十款布，不再什麼都開發。

雄哥代工事業的選擇：平陽廠切出兩條小量產線，跟 V 牌的線分開。

子萱山不轉的選擇：只做台灣的山。門市從六家收成兩家，加一個修補中心。網路找外部代營運，但顧客資料和修補紀錄，留在我們這邊。

旁白這叫選擇委任。上一層說清楚自己的選擇、理由，以及下一層的選擇必須做到什麼。下一層在這個範圍裡，自己選。

【企劃室】

映青馬處，小量訂單需要新的排程系統。

馬處不在我的權限。

映青那在誰的權限？

馬處董事會。資本支出。

映青要等多久？

馬處排隊。明年。

旁白下一層找不到相容的做法時，不是硬做，也不是放棄，是帶著證據回到上一層。

【總部會議室】

映青待裁決事項：小量排程系統。不核准的後果是，兩條產線最多只能接十二個品牌。

錢姐雲端排程服務先試用一年，費用大約是自己開發的十分之一。

方董准。

旁白Martin 說，上一層要願意因為下一層的證據，修改自己的決定。

旁白不然所謂授權，就只是讓部屬替既定的答案補理由。

【步驟　M2｜衡量顧客的選擇】

錢姐六個月前寫下的預期，跟現在的實際。中型品牌回頭下第二季訂單的比例，預期一半，實際六成三。

錢姐溢價，預期百分之十五，實際十二。K 牌每張單都虧，你們說它是新布的試驗場。

錢姐當時寫的條件是：兩季內，帶來兩個新品牌詢價。

江博士只帶來一個。

錢姐那就照約定，重新報價。

江博士還有一件事。我們原本量的是打樣速度。後來發現，品牌真正在意的，是第一次打樣就對。

錢姐所以指標也要改。指標本身，也是一個假設。

旁白書裡有一個例子：寶僑的紙尿布原本只量吸水力，後來改量顧客的購買意願，才發現外觀、觸感、品牌和價格，一樣重要。

【步驟　M4｜有根據的停止】

子萱我也有一個要停。登山裝備租借試了一季，回租率百分之六。我們約好的標準是二十五。

子萱租借停掉，修補留著。紀錄裡我寫清楚了：這個結論，只適用台北門市的週末客人。

宋總我也要停一件事。

（停頓）

宋總收購 S 牌。我原本的選擇，我自己改。

方董宋總，這個比收購還難。

旁白書裡說，沒有永久有效的策略。選擇要在業績變差之前，就被重新檢查。

旁白檢討會能停掉一件事，策略才真的進到每天的工作裡。

【日月潭，湖邊飯店宴會廳】

旁白一年後。日月潭，第十三屆策略營。

宋總今年的第一個問題，不是明年要成長多少。

宋總是今年，我們決定不做什麼。

（眾人點頭）

旁白全織集團還是想要很多東西。只是現在，他們知道每一次想要，都要付出什麼。

（片尾名單）

（片尾彩蛋）

【山不轉台北旗艦店】

小傑馬處！我們有一個 AI 代營運方案，三個月業績翻十倍！

馬處要讓它成立，什麼必須為真？

（蟋蟀聲）

小傑呃……我回去問一下。

馬處排隊。明年。

（完）

全織集團、S 牌、V 牌、K 牌、山不轉與所有人物、情節皆為虛構，數字皆為示意。