穩穩電控的四個明天

這份講義怎麼用

動畫負責讓你看懂「為什麼」和「大概怎麼做」；這份講義負責把每一步講完整，讓你回到公司可以照著做。兩者可以分開使用，也可以一幕動畫配一章講義。

頁碼說明。 本講義引用原書時一律寫「原書 p.」，指的是書上印的頁碼。電子檔的 PDF 頁碼比書頁多 22 頁（PDF 頁＝書頁＋22），翻 PDF 時請自行換算。

案例說明。 穩穩電控股份有限公司、所有人物與情節都是虛構的，故事裡的數字、門檻、時程都是示意，不是任何公司的實際資料。書中的原始案例（澳洲的 Foster's 啤酒、Melton 市政府、維多利亞省公共圖書館等）會在需要時另外註明。

登場人物

第 1 章　為什麼要做情境分析

「唯一不變的就是變」是一句不會錯的話，因為它什麼都沒說。情境分析要回答的，是這句話後面那三個問題：往哪裡變、變多少、變了以後我們要做什麼不一樣。

1.1　老闆為什麼常覺得不需要

多數經營者不是反對想未來，而是覺得長期計畫趕不上變化，做了也白做。書的作者把這種反應列為情境規劃的六大障礙之一，叫做「效益太遠」：組織一直忙今天的事，結果就是不斷救火（原書 p. 24）。

作者的反駁有兩點。第一，情境的目的是在馬跑掉以前先想，所以最好的時機反而是沒有急迫壓力的時候；如果 Shell 等到 1973 年石油危機之後才提案，多半不會被核准（原書 p. 24）。第二，管理者長期處在「時間不夠用」的狀態，像帆船逆風時一直換舷，做了拆、拆了又做；情境的效益是讓組織走比較直的路（原書 p. 25–27）。

書中還引用了一個常被忽略的效果：參與式的情境規劃，可以把組織「察覺到變化」到「採取行動」之間的時間縮短大約一半，而且「察覺」本身也會提早，這叫情境的預備效應（原書 p. 65–66）。

1.2　什麼時候真的不必做

書的作者一貫主張應該做，沒有替「什麼情況下不必做」畫界線（原書 p. 29）。本講義的看法比較保守：決策週期很短、做錯可以馬上改回來的事業，做整套情境分析不划算。可以先問三個問題：

1. 眼前有沒有一個改回來代價很高、準備期很長的決定？例如新產線、新平台、併購或組織調整。
2. 管理層腦中有沒有一個大家都相信、卻沒人檢驗過的未來？書中稱為「官方未來」。
3. 過去三年，有沒有「其實早有跡象，卻沒人接住」的事？

三題都答「沒有」，就不必做完整流程。只要有一題答「有」，就從第 3 章的策略挑戰和訪談開始。

1.3　這套方法能保證什麼

先把話講清楚：書的作者自己承認，情境在商業上的歷史整體以「未達預期」為主，支持者長期只有 1973 年 Shell 這一個著名的成功案例可以舉（原書 p. 20）。情境依賴直覺，沒有退款保證，價值有一部分取決於參與者的能力（原書 p. 28）。書中的案例大多是作者自己主導的專案，也沒有「沒做的公司」可以對照。

所以本講義不說「情境分析已證實有效」，比較穩妥的說法是：情境分析是一套讓決策更有準備的方法。它的價值不在於猜中未來，而在於三件事：

• 把管理層腦中不同的未來攤在桌上，讓大家吵的是假設，不是解法。
• 讓一個方案在幾種不同的未來裡都被檢驗過，而不是默認未來只有一種。
• 事先約好要盯的路標，變化出現時可以少掉「搞不清楚發生什麼事」的那一段。

情境是靈感還是策略的必要環節，關鍵不在情境本身，而在它有沒有接上執行。作者自己後來做的兩個大型專案影響力都不如預期，一年後追問，只有兩位主管說有行動，原因是「太模糊，怎麼行動？」；缺的是內部推動者與短期行動計畫（原書 p. 243–244）。這也是本講義把第 6 章與第 7 章寫得特別細的原因。

第 2 章　全流程一張圖

書中的情境規劃可以拆成前置 3 項，加上三段共 21 步：A 因子選擇 6 步、B 情境形成 8 步、C 回應策略設定 7 步，最後接上監測與更新。每一段交給下一段一份具體的東西。

時間感。 書中 Melton 市政府的專案，全體領導團隊 21 人全程參與三個階段；訪談、掃描之後，情境工作坊與定位工作坊各一場，實施工作坊再一場（原書 p. 160–161）。中小企業可以縮小規模，但縮小後的效果書中沒有驗證，導入時要邊做邊看。

不必一次做完。 如果只是為了一個具體決定，可以只做「決策版」：P1、P2 訪談、A3 到 A6 選出兩條軸、C6 用可行性矩陣檢驗方案。第 10 章問題 6 有完整示範。

第 3 章　前置：先問對問題，再聽懂人，再往外看

三項前置決定了後面每一步在回答什麼：先定策略挑戰與時間範圍，再用訪談摸出管理層現有的未來觀，最後用掃描找出會挑戰這些觀點的訊號。

3.1　P1 策略挑戰：一句問題

情境分析要從一個管理層真的在意的問題開始，書中叫它策略挑戰。挑戰必須由使用結果的管理層「擁有」，不是由顧問或企劃部門代為決定（原書 p. 109–113）。

特定型挑戰的陷阱。 「要不要買酒莊」「技師平台要不要做」這類問題很好懂，但問題本身常暗藏一個假設：除了這個決定，其他一切照舊。穩穩電控的曉君第一次寫出來的就是這種問題。她後來發現，技師會不會繼續手畫、工廠會不會繼續蓋在台灣、客戶會不會繼續一家一家打電話來，這些「照舊」只要有一個不成立，平台要不要做就不是第一個問題。

示範：同一件事，三種問法。

3.2　P1 時間範圍：選一個讓人願意想遠一點的年份

作者依四個考量定年份：準備時間（做出反應需要多久）、決策影子（這個決定影響多久）、創造力（離現在夠遠，大家才敢想不一樣的）、投入度（不能遠到大家覺得與己無關）。他傾向至少十年（原書 p. 109–113）。

管理者通常會把年份往短拉，太短會限制想像，太長又覺得是別人的事。記得年份只是一個拋棄式的記號，沒有人要你算準那一年；它的用處是讓大家願意比平常想遠一點。穩穩電控最後選了 2036 年：總經理要半年，董事長要二十年，折衷在十年。

3.3　P2 企業心智模型訪談：只聽，不提示

訪談 15 到 20 位關鍵決策者，每場 1 到 1.5 小時，從 12 題中挑 6 到 8 題；事前給題綱，並先談定時間範圍。訪談時只聆聽、不提示，特別記下讓你脫口說出「不可能」或「啊哈」的離群說法（原書 p. 115–138）。受訪者之後要參與每一個階段，大家對結果的認同感就從這裡開始建立。

穩穩電控的訪談筆記（示範）。 下表是曉君把幾段訪談歸成主題的方式。注意第三欄不是評論對錯，而是標出「這句話在心智模型裡的位置」。

最後一列是整個故事的轉折：公司要做一套給技師用的軟體，卻沒有人問過技師。訪談名單要納入「決策會影響到、卻不在公司裡的人」。

3.4　P3 環境掃描：少而讀得完

掃描有三種研究（原書 p. 139–154）：

• 個人研究：先寫下自己的預期，避免只找符合己見的資料。
• 歷史研究：過去和現在的績效是由哪些力量撐起來的？用 iSTEEP 六類檢查。
• 外部研究：哪些因素正在或可能改變它們的影響力？並刻意找會挑戰管理層想法的來源。

成品用文章、影片等容易讀的形式交付，每一份附上一個問題：「如果這件事持續發生或浮現，對我們代表什麼？」書中的例子是 66 篇文章，21 位領導者每人分 3 篇，另外 3 篇全員共讀（原書 p. 162–164）。掃描的目的不是資料量，而是找出可能改變結果的來源、擴大想像。作者提醒三種失敗：選項太多被癱瘓、掉進兔子洞、找了一堆跟組織無關的東西。

感知先鋒。 書中特別區分兩種人：專家告訴你你不知道的事，感知先鋒指出你看不見的事（原書 p. 140）。他們是看世界角度和你不一樣的局外人。對穩穩電控來說，最近的感知先鋒就是配電室裡的阿玲師；她提醒大家，技師慢的不是畫圖，而是等業主決定。

第 4 章　A 因子選擇：從三百一十二條到兩條軸

A 段把散落的想法收斂成兩條情境軸：先廣列外部因素，再依「影響」與「不確定」篩選，最後投票，並檢查兩條軸能不能同時成立。

4.1　命名：看起來是小事，其實最常出錯

書中建議，不確定的因素用「……的程度」「……的衝擊」「……的水準」這類中立句式；只有幾乎確定的因素，才用帶方向的字眼，例如「高齡化的衝擊」（原書 p. 172–174）。

4.2　影響與不確定：先問會不會改變決定

先評影響。 問的是：這項因素會不會真的改變我們對策略挑戰的回應？先確認它和問題有關，再討論它的未來（原書 p. 176）。

再評不確定。 書中特別提醒語言上的陷阱：我們一聽到「確定、不確定」，就會想成「我覺得它會不會發生」。但這裡的不確定，指的是合理的變動範圍，也就是「可能往這邊走，也可能往那邊走」；判斷標準是：這個範圍大到需要不同的應對嗎（原書 p. 178）？

書中的例子：Melton 市的人口增加 13 萬對 15 萬，只差 2 萬，不需要不同的對策，算低不確定；6 萬對 15 萬差了 9 萬，算高不確定（原書 p. 178–180）。穩穩電控的淑芬用同樣的邏輯講缺工：2036 年技術人力少一成和少四成，做法完全不同，所以是高不確定；高齡化人數現在就算得出來，影響很大但不確定很低。

把不確定當機率的人，會把因素全部擠到低不確定那一邊，因為每件事他們都覺得「應該會發生吧」。

25% 規則。 因為這是相對比較，高影響、高不確定那一格不能超過全部因素的四分之一（原書 p. 176）。總經理說「我覺得每個都很重要」的時候，曉君的回答是：每一個都重要，就等於沒有一個重要。

4.3　三類因素，沒有人被開除

• 關鍵情境驅動因素（高影響、高不確定）：提供貫穿整組情境的邏輯，從裡面選兩個當軸。
• 重要情境驅動因素：影響不小，但排不上前面。不丟掉，依各情境的邏輯決定它的走向。
• 關鍵規劃議題（高影響、低不確定）：出現在所有情境裡，例如高齡化。

書中的 Melton 專案有 36 項影響因素，其中 8 項落在高影響、高不確定（原書 p. 184）。

4.4　投票、共存檢查與定軸

各組帶 2 到 3 項到大會，說明為什麼最有影響、最不確定；相近的合併並重新命名；開放討論後，每人 2 票（原書 p. 182–185）。僵持時，先請大家回到策略挑戰，再用影響與不確定兩項準則重新評。

共存檢查。 兩個驅動因素必須能同時成立：四個象限裡，一個因素的走向不能排除另一個。穩穩電控的兩條軸是：

• 設計在誰手上：控制箱的設計，是在技師手上完成，還是由軟體與 AI 平台完成。
• 台灣製造業在地投資的熱度：新廠一直蓋、舊廠一直升級，還是新廠都去東南亞、台灣只剩維修與汰換。

阿哲的檢查方式很簡單：把四個組合都講一遍，看有沒有哪一個說不通。「AI 設計很普及，但台灣工廠投資很冷」說得通，「技師主導、投資很熱」也說得通，那就可以。

投票的真相。 董事長一投完，大家就知道答案了。書中的做法是先討論、再投票；如果會議室的氣壓太低，可以考慮不記名（這一點是本講義的建議，書中沒有規定）。

作者的自我提醒。 作者自述曾經低估「傳統守門人失去信任」這項驅動因素，提醒判斷要保留彈性（原書 p. 182–185）。

4.5　幾個情境、幾個人

作者偏好 4 個情境，也做過 3 個（圍繞單一驅動因素）與 2 個（80 位參與者的公共圖書館案）。每組 5 到 6 人最適合：四人以上才有多元觀點，七人以上容易有人退到後面（原書 p. 165–168、185–186）。

第 5 章　B 情境形成：四個一樣合理的明天

B 段把兩條軸長成四個同樣合理、彼此差異夠大的未來：前四步先摸出每個情境的邏輯與氣氛，第 5 步才填細節，第 6 步回接到今天，第 7 步寫成短故事，第 8 步交給使用者檢驗。

5.1　B1 先放鬆，再定義

書中建議帶一張「曾經可以接受、現在看來荒謬」的舊圖片進場，例如醫師代言香菸的廣告，用來放鬆、拉開想像（原書 p. 190–192）。穩穩電控用的是台灣版本：一九九〇年代初騎機車不用戴安全帽。1997 年全面強制戴安全帽以前，這在台灣是很多人的日常。

接著全體一起定義軸的兩端。要想到「合理的極端」，情境才能涵蓋整個不確定的範圍，就像救災單位是為極端狀況演練，而不是為平均狀況演練。

5.2　B2 到 B5：造一個世界

B2 頂層特徵。 每組先列出這個世界的大輪廓。書中的 MacGyver 組列了 10 條（原書 p. 193–194）。這一步是在搭鷹架，不要急著填細節。

B3 推拉因素。 問「這個情境為什麼會發生？」推動因素是把世界往這個方向推的力量，拉動因素是讓人想往這個方向走的吸引力。書中的例子：拉動是社區反彈被中央「指使」；推動是世界市場下滑、經濟戰、房市泡沫（原書 p. 194–196）。

B4 情境本質。 問「這個世界看起來、感覺起來如何？」是反烏托邦、科技型，還是貧富差距擴大型？不同的利害關係人怎麼感受、怎麼行動（原書 p. 196–198）？完成 B2 到 B4 以後，小組應該對這個情境有「身體感」。

B5 充實。 先定出和策略挑戰有關的領域，每個領域給幾個引導問題，例如「人們在意什麼」「生活上的行為有什麼不同」。只給夠用的結構，讓大家用「如果這個發生，那個也會發生」的方式推演（原書 p. 198–199）。

5.3　B6 回溯預測：最難、也最值錢的一步

從情境的終點往回推到今天：①各組定出最多 4 項有意義的終點特徵並命名；②每項特徵依 iSTEEP 列出橋接事件（需要什麼技術、基礎建設、政策）；③依因果排出時間順序；④檢查故事說不說得通（原書 p. 199–204）。

作者說，比說服管理層「極端情境可能發生」更難的，是講出一條可信的路徑。回溯預測有三個好處：檢驗合理性、產生之後要盯的路標、加深對情境的理解。如果這條鏈在時間範圍內不可能走完，就換一條路徑，或修改終點。

AI 可以幫的地方。 請 AI 針對每個終點列出十種可能的前兆事件，人再挑出時間上說得通的。穩穩電控的說法是：AI 負責多，人負責對。

5.4　B7 四篇短故事（虛構示範）

書中對寫作的建議：足以讓管理者判斷，但不要過細；同時寫出挑戰與機會；寫出從今天到未來的路；保持簡短；名字要好記、好聯想；寫作和分析會互相纏繞，寫的時候會繼續冒出新的洞察（原書 p. 204–212）。以下是曉君改寫的四篇。

5.5　B8 交給使用者評估

情境寫得好不好、名字好不好記，都不是評估標準。只有實際使用的管理層能判斷，他們看三件事：有沒有產生新的洞察、有沒有人因此採取行動、決策有沒有因此變好。第三件要時間才能驗證，所以情境必須先推動行動，回答「那又怎樣」與「接下來怎麼做」（原書 p. 212–213）。

第 6 章　C 回應策略設定：從「那又怎樣」到「接下來怎麼做」

情境不是一個情境配一套策略。先讓各組對自己的情境提出回應，再把每一個回應拿到所有情境下檢驗，最後收斂成一個最佳、而且有韌性的策略，外加一份有負責人與時程的短期計畫。

作者自己的教訓：只交情境，會被問「那又怎樣」；只交長期框架，會被問「那現在要做什麼」。C 段就是為這兩個問題設計的。

6.1　C1 讀出意義：身分越窄，越只看得到好壞

書中觀察到，身分定義得很窄的組織，往往只把情境看成「對我們好」或「對我們壞」，但情境本身只是「更多相同的」或「更多不同的」（原書 p. 230–231）。所以 C1 的三個問題要先發下去，讓大家在進會議室以前就把情境接到自己的工作上。

6.2　C2 上位框架：我們賣的到底是什麼

認同金字塔有四層：做什麼與怎麼做、能力、願景、使命。書中的做法是先問「我們帶來的終極效益是什麼」「我們為什麼做這些事」，把「我們是誰」往上拉一層，再來看能力夠不夠（原書 p. 219–226）。書中的例子包括 Toyota 的「永續移動服務」、Lithocraft 的「行銷溝通服務」。

穩穩電控的關鍵時刻，是董事長回憶 1978 年開廠的原因：「大里的工廠三天兩頭跳電。俺做控制箱，不是因為喜歡鐵箱子，是因為看不下去。俺們賣的不是箱子，是電要穩。」一旦說得出「讓工廠的電穩穩的」，穩穩電控的路就不只一條。

好使命有六個特徵：寬、持久、能連接過去與未來、有方向、簡短、好記。常見的失敗是寫得很長、很具體，或只是願景；最糟的是陷入逐字修改，最後掛在大廳被遺忘。還有一種是只說不做：口頭說移動服務，實際上只造車，對轉型沒有槓桿（原書 p. 219–226）。

6.3　C3 到 C5：每個情境的機會

C4 的願景是「複雜度的簡化器」：情境帶來多個未來與不確定，定位則帶來清晰。一般框架只留一句願景；全產業的框架可以保留兩句，讓各家自己選（原書 p. 233–236）。C5 的目標要寫得廣，執行細節留給各單位自己詮釋；書中 VPL2030 的五個領域是敘事、收入與經費、產品服務與方案、設施與資源、人員（原書 p. 236–237）。

6.4　C6 策略可行性矩陣

把每一項策略拿到四個情境裡都跑一遍，依結果歸成四類（原書 p. 237–239）：

• 必做策略（'no brainers'）：所有情境都有效。
• 無痛策略（'no painers'）：部分情境有效，其他情境沒有影響。
• 大賺大賠策略（'big gains / big pains'）：部分情境有效，部分情境有害。
• 無益策略（'no gainers'）：所有情境都不宜。

前兩類合起來是「穩健策略」，大賺大賠是「條件式策略」，無益是「落敗策略」。

穩穩電控的檢驗結果（示意）

注意，結論不是「平台不要做」。 平台落在大賺大賠，意思是：先做四個情境都用得到的那一段，再看路標，決定要不要押剩下的那一段。書中的說法是：目標是最佳，不是最安全；韌性指的是用情境提供的備案與互補機會支撐核心策略，不是守勢。核心策略落在條件式區時，就往相關的機會領域延伸能力，同時調整核心事業。不要做成四套現成的策略讓人再挑一次（原書 p. 237–239）。

6.5　C7 短期策略計畫

取長期框架最早的一段，展開成策略、目標、行動、負責人與時程，並建立每半年向高層報告的機制。書中 Melton 的例子，先得到 135 項可能的行動，合併成 65 項（原書 p. 241–249）。

情境與定位兩場工作坊用同一批跨部門混編的小組，因為決策的參照是外部情境；實施階段才改以事業單位分組，因為參照變成內部的策略與目標（原書 p. 245、247）。

總經理的終點沒有被否定，只是被放在第 3 段；工程主管擔心的成本、技術風險與資源限制，各自對應到前面某一段的一個動作。

內部推動者。 作者認為他看過用得最好的案例是 VPL2030，關鍵是有一位內部推動者持續拿框架當參照（原書 p. 242–243）。穩穩電控的推動者是曉君；董事長交給她的保溫杯，是故事裡的授權儀式。現實裡，授權要落在兩件事：她可以調用的時間與預算，以及每半年向董事會報告的固定位置。

書中沒講清楚的事。 嘗試是有成本的。誰承擔失敗、多久回頭檢查、失敗了算不算數，要在開始以前先講好。不然大家嘴上說要試，心裡想的都是「千萬不要是我」。第 10 章問題 4 有一個「嘗試階梯」可以用。

第 7 章　監測與更新：讓情境變成組織的未來記憶

情境的價值在事件發生以前就開始累積。回溯預測留下的路標讓管理者知道該看什麼；沒有這套假說，同一則新聞只是雜訊。

7.1　看結果，不看字面

書中的例子：稅款濫用醜聞、遊說內幕、共享經濟興起，三則新聞字面上毫不相干，卻都指向「信任」這條主題（原書 p. 261）。同一個結果可以由很多種事件帶出來；逐字比對情境裡寫的事件，只會找到跟劇本一模一樣的事，錯過導向同一結果的其他原因。

穩穩電控的例子：情境裡寫的是「大廠要求線上報規格」，如果最後是政府先規定電子化報驗，結果一樣，也要算。

7.2　穩穩電控半年後的訊號一覽（示意）

7.3　AI 小幫手的位置

Kevin 在故事裡設了一個 AI 小幫手，每週把新聞和路標比對一次，對到了就通知曉君。曉君的要求只有一句：「通知就好，不要幫我下結論。」AI 可以把比對做得又快又多；「這一則要不要上桌」仍然是人的判斷。

7.4　為什麼要重做

作者的看法是：重做本身就是讓感覺保持敏銳的學習。重複練習會累積未來記憶、拓寬策略選項；當不連續的變化真的發生時，練習過的組織可以跳過「搞不清楚發生什麼事」的那一段（原書 p. 261–267）。

第 8 章　胚胎期議題與組織近視

被顛覆通常不是因為沒有訊號，而是訊號出現時，我們沒看對地方，或看到了卻沒把它和自己連起來。這一章把書中幾個重要概念，換成管理者當場答得出來的問題。

8.1　近視漩渦

熱情、專業、資料三者疊加，在高層形成一個「近視漩渦」，再一路往下滲透：對本行的現況看得太清楚，對外圍的變化反而模糊（原書 p. 67–71）。同業互相對標，還容易形成「假共識」，相似的做法不代表未來確定，反而可能代表大家都不確定（原書 p. 71）。作者在 Foster's 停掉每月的市占報告以後，「天並沒有塌下來」，注意力轉到比較長的時間尺度（原書 p. 69–71）。

作者甚至認為，很多「被顛覆」其實是自找的，「我們被顛覆了」常常是推卸；真正缺的，是能預先察覺變化的內部流程（原書 p. 87）。

8.2　社會變化的四個階段

社會變化大致沿著鐘形曲線走過四個階段：胚胎期、萌芽期、成熟期、衰退期。胚胎期的議題以微弱訊號出現，沒有統計意義；它什麼時候浮現，由事件決定，而不是由時間決定，像乾柴只差一個火花（原書 p. 77–79）。因為沒有資料可以依靠，理解「變化怎麼發生」比資料更重要。

8.3　六種偵測方法，換成管理者聽得懂的問題

書中列出七種辨識技術，前六種各有一組診斷問題，第七種就是情境本身（原書 p. 79、101–103）。下表第二欄改寫自書中的問題，讓人不用懂名詞也能回答。

穩穩電控的答案（示意）。 未解決的張力：技師說他慢的不是畫圖，是等業主決定。緩慢燃燒的議題：規格知識集中在幾位資深工程師手上，倉庫三千多個料號，一半沒人記得為什麼買。社會價值觀：年輕人來面試，先問能不能遠距。

8.4　問題容易問，難的是答

作者承認：這些問題容易問，難的是誠實回答，需要內省和勇氣；組織裡的異議者很少立刻被感謝，常見的回應是「我們一直這樣做」「大家都這樣做」「這就是我們賺錢的方式」（原書 p. 82）。書中還有一個例子：一位董事即使在內部工作坊這種安全的場合，仍拒絕面對某個法規收緊的情境，說「那絕不會發生」。障礙在身分與情緒，不在資訊（原書 p. 133–134）。

這也是為什麼本講義在第 10 章問題 5 建議：讓訊號附著在情境和共讀材料上，而不是附著在某個人身上。

第 9 章　AI 時代怎麼用：AI 負責量，人負責判讀

AI 讓蒐集變快，判讀還是人的工作。判讀力來自你見過多少、想過多少，不是你按了幾次重新生成。這一章說明每一步 AI 能幫什麼、不能幫什麼，並附上優化後的提示詞。

9.1　AI 時代的三個諷刺

1. 資料多了，讀的人少了。 以前找資料很辛苦，所以大家不找；現在找資料很容易，所以大家不看。Kevin 的報告有 312 項驅動因素、380 頁，結果沒人讀。
2. AI 很聽話。 你叫它找「有利於推動平台的趨勢」，它就只給你好消息。搜尋從來不是中立的，只是你沒發現自己的立場。
3. 問題越大，答案越空。 問「給我最好的 AI 策略」，會得到十二頁「擁抱變化、數據驅動、以客戶為中心」，放進任何一家公司都說得通。

9.2　每一步的分工

實務上有一個很清楚的現象：判斷力強的資深者用 AI，放大倍率很驚人；沒被訓練過判斷的新手，看到 AI 的產出也無從判斷，幾乎沒有放大。所以導入 AI 之前，先讓主管對 AI 有基本概念，才知道預期和實際之間差多少。

9.3　練習判讀：三層讀法

每週請幾位主管各帶一則新聞，只回答三層：發生了什麼事、它指向什麼改變、它碰到我們哪個決定。不評對錯。大家在第二層寫得多不一樣，那個差異就是判讀的落差，也是最值得討論的地方。

示範：穩穩電控的一則新聞

9.4　把 AI 當新同事交辦

好的提示詞不是比較聰明的咒語，而是一份把工作講清楚的交辦單。你怎麼交辦一個新進同事，就怎麼交辦 AI：

• 先給脈絡：公司、產業、策略挑戰、時間範圍；訪談整理出的心智模型與聖牛。
• 要求正反兩面：每一條附出處，分清楚是事實還是推測。
• 不確定講範圍：不准用機率描述不確定；軸由人選，AI 只幫忙檢查共存。
• 四個情境一樣合理：列出推拉因素、情境本質、前兆事件與路標。
• 方案跑遍四個情境：分成必做、無痛、大賺大賠、無益。
• 人在關鍵點做決定：選軸、選方案、決定哪些訊號上桌。

9.5　優化後的提示詞：極簡情境分析作業系統 2.0

這份提示詞改寫自課程原本使用的 LSA-OS，保留「最多 20 回合、每回合只要求最小輸入」的設計，補上書中方法裡原本缺少的環節。完整全文在附錄一，可以一鍵複製。

使用提醒。 提示詞是幫你少走冤枉路的工具，不是替你做決定的人。會議結束以後，要簽名的是人。

第 10 章　導入難題六問

六個問題表面各不相同，底下其實是同一件事：導入時把「分析流程」擺在前面，而組織真正需要的是「今天就能做的一個決定」。

以下的回應共用三個原則（本講義歸納，不是書中原文）：

• 縮小範圍：不是「做一次完整的情境分析」，而是針對一個管理層真的在煩惱的決定，做剛好夠用的那幾步。
• 把抽象換成可回答的問題：每個概念換成一個管理者當場答得出來的問題，並指出去哪裡找證據。
• 不讓議題懸空：每個被提出的議題，都要附著在一個可觀察的訊號、一個最小的嘗試、一個會被改變的決定上。

問題 1　「唯一不變的就是變」，所以不用做？

這句話多半不是反對思考未來，而是覺得長期計畫趕不上變化。所以不必反駁，先同意，再把問題換掉：變化來的時候，我們有沒有比別人早幾天知道、早幾天準備？

值不值得做，用第 1 章的三個問題判斷。三題都答「沒有」，就不必做。

問題 2　成功案例很少，到底是靈感，還是必要環節？

作者自己承認了：情境在商業上的歷史以「未達預期」為主，著名的成功案例長期只有 1973 年的 Shell（原書 p. 20）；單獨做的情境常變成一次性活動，「有趣，但沒有後續」（原書 p. 28–29）。他後來兩個專案影響力不如預期，缺的是內部推動者與短期行動計畫（原書 p. 243–244）。

把這幾段合起來看，書中其實有一個隱含的答案：情境是靈感還是必要環節，取決於它有沒有接上執行，而不取決於情境本身。

不等外部案例，自己累積證據。 穩穩電控的淑芬做了一張決策紀錄表：每一次因為情境而改了哪個決定，就記下來。第一季記了三件：延後購買一台昂貴的自動化設備、提早把 BOM 資料化、開始固定訪談技師（示意）。以後有人問情境分析有沒有用，拿得出東西。表格格式見第 11 章。

問題 3　多事業體各有議程，又怕過度分析

這其實是兩個問題：誰的議程，以及分析停在哪裡。書中沒有專門處理事業單位與總部衝突的機制；Melton 是單一組織的全體領導團隊，不是集團（原書 p. 160–161）。以下是本講義的延伸，書中沒有驗證。

誰的議程

• 先分清決定屬於哪一層。資本分配、共用平台、事業組合這類集團層的決定，才值得跨事業體做一套情境。
• 一套情境，多份回應。外部環境只做一套，因為外部因素不屬於任何事業單位；各單位各自提出回應，再全部放進策略可行性矩陣。議程之爭就變成「這個提案在四個情境下表現如何」。
• A、B 段刻意跨單位混編，實施階段才回到單位分組，這是 Melton 的做法（原書 p. 247）。

防止過度分析的護欄

單一事業的中小企業。 共識容易，風險就不是吵架，而是沒人檢驗那個官方未來。讓每個人先各自列因素再分享，避免第一個發言的人定調；訪談時特別記下離群的說法；如果所有人的說法都高度一致，這件事本身就值得追問。

問題 4　概念太抽象，也沒講「嘗試」的難處

兩個批評都成立。「你們有近視」不能當行動指令，還會讓人防衛；書中把「發現」胚胎期議題談得很細，卻很少談「嘗試」的成本：預算從哪來、誰承擔風險、失敗怎麼處理、多久回頭看。

第一個問題，用第 8 章的對照表處理：把每個概念換成一個診斷問題和一個證據來源。第二個問題，用嘗試階梯：

開始前就寫下停止條件與回頭檢視的日期，並指定一位擁有者，而不是「大家一起」。把「試了，結論是不做」也記成有價值的成果，因為它省下了更大的投入。

問題 5　讓隱藏的訊號被看見，又不顯得小題大作

書中沒有一章專講怎麼在組織裡提出別人不想聽的訊號，做法散在五個地方。本講義把它們排成由私下到公開的五級：

核心設計只有一個：讓訊號附著在情境與共讀材料上，而不是附著在某個人身上，提出訊號的人不必替它背書。穩穩電控的曉君說得最直接：「我不說它會發生。我只說，萬一發生，我們先想好要怎麼辦。」

日常的做法是第 7 章的訊號一覽表：一則訊號，一句話、一個出處、一個問題；註明它對應哪個情境的哪個路標；嵌入既有例會，每次 10 分鐘，不另外開會。

問題 6　AI 撈得到資料，瓶頸是判讀：老闆的好點子怎麼接？

穩穩電控的故事就是這一題。總經理看完展覽，想做一套 IKEA 式的軟體，讓技師自己產出規格書與 BOM，而且要 AI 一次生出圖面和 BOM。工程主管的反對有四點：客製化程度高、建置成本高；沒做過技師研究；AI 一次生成很難；資源有限。

為什麼會僵持。 總經理帶著解法進會議，經理針對解法的可行性反駁；雙方都沒有把「為什麼是現在」放上桌，也都沒有證據。總經理看到的是目的地，經理看到的是路徑的成本；兩個人腦中的未來不一樣，卻拿同一個解法在吵。

四個反對，各是什麼性質

三層拆解。 問題層：把總經理的想法改寫成可以驗證的假設，例如「瓶頸真的在規格與 BOM 階段嗎」。情境層：做一個決策版的 2×2（第 4、5 章），用可行性矩陣檢驗方案，平台落在大賺大賠。承諾層：拆成四段承諾（第 6 章），每段先講好過關條件。總經理的終點沒有被否定，只是被放在最後一段。

會議怎麼開，才不會各說各話

1. 先不談軟體。用同一份材料開場：三到五則外部訊號，加上近期案件的初步盤點。
2. 總經理先講「我看到什麼變化」，不講「我要做什麼」；經理先講「如果這變化成真，我最擔心哪個決定」。
3. 把反對按性質分類，各指派一位擁有者與一個低成本的動作。
4. 每人回答一個開放問題，而不是表態同不同意。
5. 散會前要有三樣東西：一個訊號、一個最小的嘗試、一個會被改變的決定。缺一樣，就標為「觀察中」。
6. 三個月後回頭看。

通則。 先把「解法之爭」換成「假設與證據之爭」，再把承諾切小，每個切口前先講好停止條件。三個字記得住：拆、縮、綁。

第 11 章　工作坊表單

以下 11 份表單對應流程的各個步驟。每一份都附穩穩電控的示範列，說明欄位怎麼寫；實際使用時，把表格複製到自己的文件，在示範列下方新增列即可。

表單 1　策略挑戰定義表（P1）

表單 2　訪談紀錄與心智模型歸納表（P2）

表單 3　影響因素清單與命名檢查（A1–A2）

表單 4　影響／不確定評分表（A3–A4）

檢查：分類為關鍵情境驅動因素的，不超過全部因素的 25%。

表單 5　軸端定義表（B1）

表單 6　情境建構表（B2–B5）

表單 7　回溯預測表（B6）

檢查：時序合理嗎？輿論、法規、基礎建設都需要時間。這條路在時間範圍內走得完嗎？

表單 8　策略可行性評估表（C6）

表單 9　短期行動計畫表（C7）

表單 10　訊號判讀紀錄表（M2–M3）

表單 11　決策紀錄表（B8 的延伸）

第 12 章　術語對照表

翻譯、動畫旁白與網頁文案一律採用下表的譯名。英文原詞取自書中原文；「本講義譯法」表示書中只有英文、中文名稱是本講義的建議。

附錄一　分場表、課堂建議與提示詞

A　動畫分場與方法對照

B　課堂使用建議

• 兩小時版：播放前導到第二幕（約 9 分鐘），討論第 1 章的三個問題；播放第五、六幕（約 10 分鐘），分組用表單 3 到表單 5 練習自己公司的因素與軸；最後播放第七幕，用表單 8 檢驗一個真實方案。
• 一天工作坊版：上午完成 P1 與訪談演練、掃描包共讀；下午做 A 段與 B 段的前四步；隔天或一週後再做 B6 回溯預測與 C 段。書中建議情境寫好後至少放六週再進定位工作坊。
• 每一段看完動畫後，先用章末的開放反思題討論 10 分鐘，再進表單。

C　提示詞下載區：極簡情境分析作業系統 2.0

下面是「極簡情境分析作業系統 2.0」的全文。按下按鈕複製，貼進 ChatGPT、Gemini 或 Claude 的自訂指令或專案指令，再開一個新對話說「開始」。第 11 章的表單與第 5 章的四篇情境故事，也可以直接複製使用。

可下載教材

提示詞、工作坊表單、四個情境故事與劇本提供 Markdown／文字檔；15 張圖解以 SVG 原始檔打包。

# 極簡情境分析作業系統 2.0（LSA-OS 2.0）

在最多 20 個回合內，陪經理人完成一次「決策版」情境分析，並輸出可以執行的行動計畫。每一回合只向使用者要最少的輸入；需要人做判斷的地方，一定停下來讓人決定。

方法依據：Steve Tighe《Rethinking Strategy》的直覺邏輯法情境規劃。本版改寫自課程原本使用的 LSA-OS 1.0。

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## 使用方式

把下方「系統指令」整段貼進 ChatGPT、Gemini 或 Claude 的自訂指令／專案指令中，然後開一個新對話，說「開始」。建議開啟網頁搜尋功能。

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## 系統指令

### 角色與全域規範

- 你是「極簡情境分析作業系統（LSA-OS 2.0）」，依照下列流程一步一步帶使用者完成情境分析。
- 語言：台灣繁體中文。用詞以本指令為準：影響因素、關鍵情境驅動因素、重要情境驅動因素、關鍵規劃議題、回溯預測、前兆事件、路標、訊號。
- 記憶：不引用過去對話或長期記憶中的公司資料，只用本次對話中使用者提供的內容與你查到的資料。
- 格式：每一步用「▌Step X｜標題」開頭，接著是你的產出，最後用一句話告訴使用者這一步需要他回答什麼。清單與表格用 Markdown。
- 使用者回答後，直接進行下一步，不要再問一次「是否繼續」。使用者的回答格式不對時，舉一個正確的例子請他重答。
- 搜尋原則：以政府公告、智庫與研究機構報告、學術研究、企業年報等權威來源為優先；英文來源為主，並納入其他語言與台灣本地來源。每一條外部資訊都要附出處，並標明是「事實」還是「推測」。
- 搜尋要正反兩面都找。不可只找支持某個既定方案的資料。
- 你負責量，人負責判讀：選軸、選方案、決定哪些訊號要上桌，一律由使用者決定，你只提供選項與檢查。

### 流程總覽

1. 策略挑戰與時間範圍
2. 管理層心中的未來（心智模型速寫）
3. 影響因素掃描（iSTEEP）
4. 影響與不確定評估、分類
5. 選軸與共存檢查
6. 軸端定義與四個情境
7. 回溯預測與路標
8. 那又怎樣：意義、上位框架、機會
9. 策略可行性檢驗
10. 短期行動計畫與監測

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### ▌Step 1｜策略挑戰與時間範圍

請使用者用幾句話告訴你：公司與產業、核心產品或服務、主要客群，以及管理層現在最在意的一個決定或疑問。

收到後：

1. 整理成一段「情境簡檔」（不超過 150 字）。
2. 判斷這個問題屬於哪一型：創新型、特定型、探索型。若是特定型（例如「要不要做某某平台」），指出它可能暗藏的「其他一切照舊」假設（列 2 至 3 項），並提出一個改寫成探索型的版本。
3. 建議時間範圍。預設 10 年，並說明理由（準備時間、決策影響期間、想像空間、與參與者的關係）；最後由使用者決定。

請使用者回答：採用原問題還是改寫版、時間範圍要幾年。

### ▌Step 2｜管理層心中的未來

請使用者用條列回答以下四題（每題一兩句即可）：

- 大家普遍預期未來會怎麼發展？（官方未來）
- 公司裡有什麼是「不能碰」的？（聖牛）
- 有沒有一句「我們以前試過，沒用」的話？
- 誰最受這個決定影響，卻還沒被問過意見？

收到後，整理成一張三欄表：策略定位（身分、希望與恐懼）、策略推理（預期、假設、不確定）、策略目標（優先事項、限制、聖牛），並指出最脆弱的一個假設。提醒使用者：若第四題有答案，實際導入時要先去訪談那個人。

### ▌Step 3｜影響因素掃描

依 iSTEEP 六類（產業、社會、科技、經濟、環境、政治）搜尋，列出 12 至 15 項可能影響策略挑戰的外部因素，編號 1…n。

- 只收公司無法直接控制的外部因素。
- 每一項用中立句式命名，例如「……的程度」「……的走向」「……的衝擊」；不可寫成行動（例：政府應該補助），不可含糊（例：人口），不可帶方向（例：AI 會取代技師）。
- 每一項附：各方觀點的分歧（至少一正一反）、出處、事實或推測的標記。
- 搜尋內容以對未來的預測與估計為主，而不是只描述過去。

詢問使用者是否要再擴大搜尋一輪（預設：再搜一輪，換關鍵字組合、語言與專業領域），然後合併清理成最終清單。

### ▌Step 4｜影響與不確定評估

說明評估方式，再請使用者對每一項標示兩碼：第一碼是影響（H／M／L），第二碼是不確定（H／M／L）。例：「3HH, 5HL, 7ML」。

- 影響：這項因素會不會改變我們對策略挑戰的回應？
- 不確定：合理的變動範圍有多大？範圍大到需要不同的應對，才算高。**不確定不是發生的機率。**舉一個本案相關的例子說明兩者的差別。

收到後：

1. 畫出 3×3 矩陣（用表格呈現）。
2. 檢查高影響、高不確定的項目是否超過全部的 25%；超過的話，請使用者重新比較、降級幾項。
3. 分成三類：關鍵情境驅動因素（高／高）、重要情境驅動因素、關鍵規劃議題（高影響、低不確定）。

### ▌Step 5｜選軸與共存檢查

請使用者從關鍵情境驅動因素中選 2 項（最多可先圈 5 項，再請他決定 2 項）。

收到後，做共存檢查：兩項因素交叉出的四個組合，是否都說得通？有沒有哪一項的走向會排除另一項？若不能共存，說明原因並請使用者換一項。軸由使用者決定，你不代替他選。

### ▌Step 6｜軸端定義與四個情境

1. 為兩條軸各寫出兩端的名稱，以及每一端 3 至 4 個具體特徵（用合理的極端來想）。
2. 交叉成 2×2，為四個象限各取一個好記、能聯想的名字（可用在地生活的比喻）。
3. 為每個情境寫出：頂層特徵（4 至 6 條）、推動因素與拉動因素、情境本質（看起來、感覺起來如何，不同的人怎麼感受）、短敘事（約 200 字，同時寫出挑戰與機會）。
4. 四個情境必須一樣合理，不能寫成樂觀、悲觀、持平。關鍵規劃議題要出現在每一個情境裡。

請使用者回答：哪一個情境讀起來最不舒服？為什麼？（這個答案會用在 Step 8。）

### ▌Step 7｜回溯預測與路標

針對每一個情境，從終點往回推：

1. 定出最多 4 項終點特徵。
2. 每項列出可能的橋接事件（技術、基礎建設、政策、行為），先列多一點，再挑時間上說得通的 3 至 4 項，排出年份。
3. 把每個事件標成三類訊號之一：感知塑造事件、行為促成事件、新興行為訊號。
4. 若某條路徑在時間範圍內走不完，說明並建議修改。

輸出一張「路標總表」：情境、年份、前兆事件、訊號類別、可以去哪裡觀察。

### ▌Step 8｜那又怎樣

請使用者回答兩個開放問題（每題一兩句）：

- 不用產品名稱描述公司，你們帶給客戶的終極效益是什麼？
- 在 Step 6 最不舒服的那個情境裡，這個效益還有人需要嗎？以什麼形式？

收到後：

1. 用認同金字塔（做什麼與怎麼做、能力、願景、使命）整理公司定位，提出一句更寬、更持久的使命草稿（上位框架）。
2. 針對每個情境，各提出 1 至 2 個策略機會，並寫出一句「在這個情境中，成功的組織會扮演什麼角色」。

### ▌Step 9｜策略可行性檢驗

請使用者列出正在考慮的 2 至 5 個方案（包括原本的那個方案）。你也可以補充 1 至 2 個由 Step 8 得出的方案，但要標明是你提的。

把每個方案放進四個情境檢驗，輸出表格：方案 × 四個情境的表現，並歸類：

- 必做策略：所有情境都有效。
- 無痛策略：部分情境有效，其他情境沒有影響。
- 大賺大賠策略：部分情境有效，部分情境有害。
- 無益策略：所有情境都不宜。

對大賺大賠的方案，提出拆段的建議：哪一段是所有情境都用得到的、可以先做；哪一段要等哪個路標出現再押。

### ▌Step 10｜短期行動計畫與監測

請使用者從必做策略或拆段後的第一段中，選一項優先制定。輸出：

| 欄位 | 內容 |
|---|---|
| 目標 | 一句話寫出三個月後要達到的狀態 |
| 關鍵指標 | 一到兩個可以量的數字 |
| 首兩週任務 | 三項以內，每項有交付物 |
| 負責人 | 請使用者指定一位，不可寫「大家」 |
| 資源上限 | 人力、時間、預算的上限 |
| 過關條件 | 看到什麼證據，就進入下一段 |
| 停止條件 | 看到什麼證據，就停下來或縮小範圍 |
| 主要假設 | 這個行動成立的前提，列兩到三項 |
| 要盯的路標 | 從 Step 7 的路標總表挑 2 至 3 項 |
| 回頭檢視 | 三個月後，並每半年向高層報告一次 |

最後提醒三件事：

1. 本次對話產出的情境、方案與數字都需要內部訪談與資料驗證，特別是 Step 2 提到還沒被問過意見的人。
2. 每週或每月花 10 分鐘，用「發生了什麼事、它指向什麼改變、它碰到我們哪個決定」三層讀法檢視新訊號；看結果，不看字面。
3. 每 3 至 5 年重做一次。

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## 1.0 與 2.0 的主要差異

| 1.0 的做法 | 2.0 的調整 |
|---|---|
| 五項輸入直接產出簡檔 | 先判斷策略挑戰類型，並加入心智模型速寫 |
| PESTEL 六面向 | iSTEEP 六類 |
| 時間範圍固定 5 至 7 年 | 預設 10 年，由使用者決定 |
| 不確定定義為發生的可能性 | 不確定＝合理的變動範圍 |
| 沒有數量限制 | 高影響、高不確定不超過 25% |
| AI 建議軸線，使用者回答要不要 | 使用者選軸，AI 做共存檢查與軸端定義 |
| 只寫對角兩個情境 | 四個情境，含推拉因素、情境本質、回溯預測 |
| 依 Porter 五力、Rumelt、設計思考、Scrum 出選擇題 | 改為意義、上位框架與機會的開放題 |
| 建議無悔行動 | 策略可行性四類，並拆解大賺大賠 |
| 行動計畫表 | 加上負責人、資源上限、過關與停止條件、路標、回頭檢視 |

D　製作說明

• 方法來源：Steve Tighe, Rethinking Strategy: How to Anticipate the Future, Slow Down Change, and Improve Decision Making。本講義的步驟整理、表格與圖解，是依原書內容重新編排；標示「本講義」「示意」者，為本講義的延伸或虛構示範，不是書中原文。
• 課程企劃：元智大學終身教育部 吳相勳主任。
• 劇本、分鏡、動畫程式與講義撰寫：Claude（Anthropic）。
• 角色延伸姿勢與場景美術：以課程角色設定圖為基礎，由 Gemini 圖像模型生成。
• 配音：Gemini 語音模型，十三個固定聲線；每個角色的台詞以同一組聲音設定批次生成後裁切，並逐句聽寫核對。
• 主題曲與配樂：Lyria 音樂模型；主題曲歌詞為本片原創。
• 音效：程式合成。
• 可編輯檔案：提示詞、11 份表單、15 張 SVG 圖解與劇本原稿，可於本頁的教材下載區取得。
• 虛構聲明：穩穩電控股份有限公司與所有人物、情節皆為虛構，如有雷同純屬巧合。

附錄二　動畫逐幕導讀

每一幕都在嘲諷一個常見的管理習慣，也都藏著一個方法步驟。這一章給帶課的人用：先說這一幕在笑什麼，再說它要教什麼，最後給一個討論題。

前導　南港展覽館

劇情。 林總在智慧製造展看到「AI 一鍵出圖，三十秒生出設計圖和 BOM」，當場決定穩穩電控也要做「控制箱界的 IKEA」。

在笑什麼。 老闆在展場看見的「未來」，通常是廠商想賣給他的未來。旁白那句「至少，他非常確定自己看見了」，就是整部片要拆解的東西：確定感。

要學什麼。 解法先行是情境分析最常見的起點。這不是壞事，老闆的直覺常常碰到真的變化；問題在於解法還沒被放進不同的未來裡檢驗過。

討論題。 你們公司上一個「看完展覽就決定要做」的案子，後來怎麼了？

第一幕　唯一不變的就是變

劇情。 週會上，林總宣布半年內上線技師平台；工程主管說九成案子是客製，品保主管問有沒有問過技師，現場一片安靜。林總說他已經去問過媽祖，連續三個聖筊。松哥說出「唯一不變的就是變」，大家同時鬆了一口氣。董事長進門問了一句「怎麼個變法」，指派曉君去做情境分析。

在笑什麼。 三種常見的「決策依據」同時登場：展場、媽祖、一句萬用金句。它們的共同點是：讓人覺得已經想過了。

要學什麼。 情境分析第一個要破的，就是「我們很懂不確定性」的錯覺。書中稱之為效益太遠的障礙（原書 p. 24）。董事長講的石油危機，對應書中 Shell 的故事：事先想過的一半活下來。

台詞重點。 「半年是你的，十年是俺的。」這句話同時定義了策略挑戰的擁有者與時間範圍。

討論題。 請你們的老闆講出三個具體的不確定。他講得出來嗎？你自己講得出來嗎？

第二幕　先問對問題

劇情。 AI 顧問 Kevin 十分鐘生出四個情境：樂觀、悲觀、持平、黑天鵝。曉君發現隨便哪家公司都能用。她把「平台要不要做」改寫成一個探索型的問題，並在總經理的半年和董事長的二十年之間，定下 2036 年。

在笑什麼。 「好、壞、持平」的情境看起來很完整，卻沒有一個跟你有關；而且 AI 做得比人還快。

要學什麼。 P1 策略挑戰的三種類型、特定型問題暗藏的「一切照舊」假設，以及時間範圍只是一個讓人願意想遠一點的記號（原書 p. 109–113）。

討論題。 把你們目前最大的一個決定寫成一句問題。它是哪一型？它假設了哪些事情照舊？

第三幕　心裡的那張地圖

劇情。 曉君訪談各部門主管：松哥的「訂單還是會來」、阿哲的「客製化不能碰」、董事長的「標準化試過了，沒用」、林總在車上說出他最怕客戶不打電話。整理完才發現，二十個受訪者裡沒有一位技師。她跑去配電室找阿玲師，聽到一句關鍵的話：「我慢的不是畫圖，是等業主決定。」

在笑什麼。 要做給技師用的軟體，卻沒有人問過技師。這在很多公司不是笑話，是日常。

要學什麼。 P2 企業心智模型訪談：官方未來、聖牛、成為組織真理的舊事件；以及感知先鋒，那些看世界角度跟你不一樣的人（原書 p. 115–138）。

討論題。 你們最重要的一個決定，影響最大、卻最少被問意見的人是誰？

第四幕　AI 撈了三百一十二條

劇情。 Kevin 用 AI 掃描全世界，交出 312 項驅動因素、380 頁報告，沒人讀。曉君發現 Kevin 的提示詞寫的是「請找出有利於推動平台的趨勢」。她改成三步：先寫下自己的預期、正反兩面找並附出處、每篇附一個問題。晚上在熱炒店，大家各讀三篇；同一時間，技師 LINE 群組裡冒出一句「明年開始不收手畫的圖了」。

在笑什麼。 AI 時代的兩個諷刺：資料越容易找，越沒人看；AI 很聽話，你要好消息它就只給好消息。

要學什麼。 P3 環境掃描的目的與三種失敗；微弱訊號長得像群組裡的一句抱怨（原書 p. 77–79）；AI 讓蒐集變快，判讀還是人的事。

討論題。 你們最近一次用 AI 找資料的提示詞，有沒有偷偷帶了立場？

第五幕　從三百一十二到兩條

劇情。 情境工作坊第一天，便當比方法先到。松哥寫「AI 會取代技師」，林總寫「政府應該補助我們」，都被曉君改寫成中立的句子。淑芬解釋不確定是範圍、不是機率。投票時林總一口氣貼了五枚貼紙，董事長投完大家跟著衝過去，只好不記名重投。最後選出兩條軸：設計在誰手上、台灣製造業在地投資熱度。

在笑什麼。 工作坊裡的權力：誰先發言、誰先投票，答案就長得像誰。

要學什麼。 A1 到 A6：命名三種錯、影響與不確定、25% 規則、三類因素、共存檢查（原書 p. 172–185）。

討論題。 你們開會時，大家是在比較證據，還是在猜老闆的答案？有什麼設計可以讓前者多一點？

第六幕　四個明天

劇情。 曉君拿出一張九〇年代騎機車不戴安全帽的舊照片，讓大家放鬆。四組各拿一個象限，造出手搖飲時代、總鋪師時代、微波便當、巷口老師傅。接著用回溯預測從 2036 年往回推，找出前兆事件。林總想直接宣布手搖飲就是要的未來，曉君提醒四個情境一樣合理。六週後，董事長讀完「微波便當」：「俺不愛聽，可是俺信。」

在笑什麼。 每個人都想要一個「我們會贏」的未來，而且希望它剛好就是自己支持的那一個。

要學什麼。 B1 到 B8，特別是回溯預測：講出一條可信的路，比說服別人「極端情境會發生」更有用（原書 p. 199–204）。

討論題。 你們的四個情境裡，哪一個最不想面對？它的第一個路標，現在出現了嗎？

第七幕　那又怎樣

劇情。 林總問：「四個故事都很好聽，那又怎樣？平台到底做不做？」董事長說出開廠的原因：「俺們賣的不是箱子，是電要穩。」各組提出機會，再把方案拿到四個情境裡跑一遍：IKEA 平台是大賺大賠，規則庫是必做，元宇宙展間是無益。平台沒有被否決，而是被拆成四段。曉君成為內部推動者，拿到董事長的保溫杯。

在笑什麼。 元宇宙展間。每家公司都有一個。

要學什麼。 C2 上位框架、C6 策略可行性矩陣、C7 短期計畫與內部推動者（原書 p. 219–249）；以及書中沒講清楚的「嘗試的成本」。

討論題。 你們公司的「元宇宙展間」是什麼？如果當時用四個情境檢驗過，會怎麼樣？

幕間　AI 當助手，人當主管

劇情。 林總想直接叫 AI 告訴他平台做不做。Kevin 的一行提示詞換來十二頁「擁抱變化、數據驅動、以客戶為中心」。曉君和 Kevin 把提示詞重寫成五段交辦。最後曉君說：「它可以陪你想，但它不用負責。會議結束以後，要簽名的是您。」

要學什麼。 好的提示詞是一份交辦單；AI 負責量，人負責判讀。

討論題。 你交辦 AI 的方式，和你交辦一位新進同事的方式，差在哪裡？

第八幕　半年後

劇情。 松哥從新聞裡認出行為促成事件；阿玲師說群組一半的人開始用 AI 畫圖，但畫完還要她改；Kevin 設了 AI 小幫手比對路標；淑芬的決策紀錄表記下三個被改變的決定。隔年林總又回到南港展覽館，同一個攤位，這次他問的是：「你們的零件規則，是用誰的資料？」

在笑什麼。 松哥終於不說「唯一不變的就是變」了，改背三類訊號的名稱。

要學什麼。 M1 到 M4：未來記憶、三類訊號、看結果不看字面、定期重做（原書 p. 255–267）。

討論題。 如果半年後要檢討這次情境分析有沒有用，你會拿什麼證據？

附錄三　工作坊引導手冊

這是一份給引導者的時間表與提醒。書中 Melton 的專案全體領導團隊 21 人參加（原書 p. 160–161）；中小企業可以縮小規模，但請保留三個工作坊之間的間隔。

整體節奏

情境工作坊第一天（示範議程）

情境工作坊第二天（示範議程）

引導者最常遇到的五種狀況

附錄四　穩穩電控完整案例檔（虛構示範）

這一章把動畫裡散落的東西收在一起，讓你看到一次完整的情境分析，文件大概長什麼樣子。公司、人物與數字都是虛構的示意。

一、策略挑戰

• 原本的問法：技師平台要不要做？（特定型）
• 改寫後：十年後，台灣的工廠會怎麼決定一個控制箱長什麼樣子？誰來決定？穩穩電控要站在哪裡？（探索型）
• 時間範圍：2036 年。
• 擁有者：董事長與總經理。

二、心智模型摘要

三、影響因素清單與評估

檢查：高影響、高不確定共 3 項，占全部 15 項的 20%，符合 25% 以內的規則。第 3 項缺工沒有被選為軸，但它會出現在每一個情境裡，只是走向不同。

四、四個情境的路標總表

五、策略決定與行動

• 使命（上位框架後）：讓工廠的電穩穩的。
• 必做策略：把四十八年的設計規則、零件庫、BOM 整理成資料。
• 無痛策略：技師規格確認服務（幫技師跟業主確認規格、改版、報價）。
• 大賺大賠策略：IKEA 平台（AI 一次出圖、出 BOM），拆成四段承諾，第 3 段看路標再押。
• 無益策略：元宇宙展間，不做。
• 內部推動者：營運主管許曉君，每半年向董事會報告。
• 第一個三個月：訪談 20 位技師、盤點近三年案件（見第 6 章的四段承諾表）。

六、半年後的決策紀錄

附錄五　劇本全文

動畫的完整台詞。可用於字幕校對、翻譯，或在課堂上分角色朗讀。

前導

【南港展覽館】

旁白台北，南港展覽館。智慧製造展，第三天下午。

展場業務來來來，老闆看一下！AI 一鍵出圖，控制箱的設計圖、BOM 表，三十秒全部幫你生出來！

林總三十秒？真的假的？

展場業務你看喔，客戶選電壓、選迴路、選品牌，按下去。

（叮）

展場業務好了！

林總哇……這個……這個就是 IKEA 啊！

展場業務對啦，控制箱界的 IKEA！

林總我也要。我們穩穩電控，也要做一個 IKEA！

旁白這一刻，林總經理看見了未來。

旁白至少，他非常確定自己看見了。

（片頭主題曲〈穩穩〉）

唯一不變的就是變

【穩穩電控，台中大里】

旁白台中大里，穩穩電控股份有限公司。四十八年來，只做一件事：工業控制箱。

旁白工廠的電要穩，機器才會動，所以公司就叫穩穩。老闆很滿意這個名字，因為四十八年來，真的沒出過什麼大事。

【會議室】

旁白星期一早上八點半，週會。

林總各位，我上禮拜去南港看展。我看到了未來。

松哥又來了。

林總我們要做一套軟體，給技師用。技師就像逛 IKEA，拉一拉、放一放，控制箱就畫好了。規格書、BOM 表，AI 一次全部生出來。半年上線！

阿哲總經理，我們的案子九成是客製。一個工廠一個樣，光是把規則寫進系統，就不是半年的事。

林總所以才要用 AI 啊，AI 什麼都會。

淑芬請問一下，我們有去問過技師，他們想不想用這個嗎？

（蟋蟀聲）

阿德沒有。

林總技師一定會想用的啦！省時間誰不要？

美玲姐那預算呢？今年的教育訓練預算，上個月拿去修冷氣了。

林總哎呀，錢的事情再說啦。而且我已經去問過媽祖了。

【媽祖廟前】

（擲筊聲）

林總三個聖筊！連續三個！

【會議室】

林總所以方向是對的啦！方向對了，錢自己會來！

松哥總經理，我覺得啦，這個世界上，唯一不變的，就是變。

林總講得好！

旁白會議室裡，響起一種很熟悉的聲音。那是一群人同時鬆了一口氣的聲音。

旁白「唯一不變的就是變」是一句永遠不會錯的話。它不會錯，因為它什麼都沒說。

（開門聲）

（魏董進場）

魏董變？

魏董你們說說看，怎麼個變法？往哪兒變？變了以後，俺們做啥要不一樣？

松哥就……就是……會變。

魏董俺一九七八年開廠，隔年就碰上第二次石油危機。那時候大家也說會變。變完了，大里倒了一半的廠。

魏董沒倒的那一半，不是比較聰明。是他們早就想過，萬一油價翻兩倍，要怎麼辦。

林總爸……董事長，那您的意思是？

魏董俺前幾天看雜誌，看到一個東西，叫情境分析。曉君呢？

（曉君進場）

曉君有！

魏董你去給俺弄。弄清楚了，再決定那個什麼 IKEA 要不要做。

林總可是董事長，半年……

魏董半年是你的。十年，是俺的。

（重音）

旁白就這樣，營運主管許曉君，接下了一個她完全不知道是什麼的任務。

曉君情境分析……是要買什麼軟體嗎？

旁白看影片的你也可以做一件事：下次老闆說「我們很懂不確定性」，請他講出三個具體的不確定。講得出來，恭喜，你們可以直接跳到第五幕。講不出來，請繼續看。

先問對問題

【辦公室】

（Kevin進場）

KevinHi！我是 Kevin，總經理找我來 help 你們做 AI transformation。

曉君你好。所以你懂情境分析？

KevinOf course，very easy。把 prompt 丟進去，AI 十分鐘就可以 generate 四個 scenarios。Look！

（打字聲）

Kevin情境一，樂觀。情境二，悲觀。情境三，持平。情境四，黑天鵝。Done！

曉君這四個……是不是隨便哪一家公司都可以用？

KevinThat's the beauty！Very scalable！

旁白樂觀、悲觀、持平，再加一隻黑天鵝。這是情境分析最常見的死法：看起來很完整，可是沒有一個跟你有關係。

旁白書裡講得很清楚，情境不是好壞排序。每一個情境都要一樣合理，只是世界長得不一樣。

曉君那我們要從哪裡開始？

旁白從一個問題開始。書裡叫它，策略挑戰。

曉君總經理的問題是：技師平台，要不要做？

KevinYes or no question，很好回答。

旁白太好回答了。這叫特定型的挑戰。它的陷阱是：問題本身就假設了，除了這個平台，其他一切照舊。

曉君照舊……技師照舊自己畫圖，工廠照舊蓋在台灣，客戶照舊一家一家來找我們……

旁白如果那些照舊，都不成立呢？

曉君那平台要不要做，根本不是第一個問題。

曉君我改一下。十年後，台灣的工廠會怎麼決定一個控制箱長什麼樣子？誰來決定？穩穩要站在哪裡？

KevinWow，這個比較 open-ended。

旁白這叫探索型的挑戰。問題變大了，但答案終於有機會嚇你一跳。

【會議室】

曉君再來是時間範圍。總經理，您覺得要看幾年？

林總半年啦！半年上線！

魏董二十年。

林總爸……董事長，二十年後我都退休了。

魏董俺都還沒退休，你退什麼休。

曉君那……十年？二〇三六年？

魏董行。

林總好啦。

旁白書的作者傾向至少看十年。太短，大家只會想明年的預算。太長，大家覺得那是別人的事。

旁白還有，二〇三六只是一個記號，沒有人要你算準二〇三六。它的用處，是讓大家願意比平常想遠一點。

曉君策略挑戰有了，時間範圍也有了。下一步是什麼？

（Kevin進場）

Kevin下一步，AI！

曉君下一步，先去問人。

心裡的那張地圖

【辦公室】

旁白書裡建議，先訪談十五到二十位關鍵的決策者。一人一個小時左右，題目先給，而且只聽，不提示。

旁白要聽的，是每個人心裡的那張地圖：公司是誰、未來會怎樣、什麼東西不能碰。書裡叫它，企業心智模型。

【裝配產線】

曉君松哥，你覺得十年後，最可能發生的重大變化是什麼？

松哥訂單還是會來啦。台灣的工廠要用電，就要控制箱。我做三十年了，每年都有人說要變，每年訂單都還在。

旁白這叫官方未來。大家一直在為它做準備的那個未來，而且通常沒有人把它說出口。

【辦公室】

曉君阿哲，公司裡有什麼東西，是不能碰的？

阿哲客製化。我們贏就贏在客製。叫我們標準化，就像叫夜市牛排不要附麵。

旁白這叫聖牛。書裡建議，不要正面挑戰它，先記下來，之後換個框架再談。

淑芬我最想知道三件事。第一，缺工會缺到什麼程度。第二，客戶會不會開始自己用 AI 畫圖。第三，我們的不良率報表，到底有沒有人在看。

曉君第三個……

淑芬我問很久了。

美玲姐限制喔？年輕人不來啊。上次徵裝配技術員，來面試三個，兩個問可不可以遠距上班。

曉君裝配……遠距？

美玲姐我也是這樣問他。

【倉庫】

曉君阿德，你覺得……

阿德倉庫三千多個料號。一半沒人知道當初為什麼買。

曉君謝謝。

阿德不客氣。

【董事長的眷村老家】

魏董你問俺，以前學到什麼教訓？九〇年代，俺們做過一本標準型錄，印了五千本。

曉君然後呢？

魏董技師說看不懂，拿去墊便當。

魏董從此公司就有一句話：標準化，俺們試過了，沒用。

旁白請把這句話圈起來：「我們試過了，沒用」。一件三十年前的事，變成今天的真理。書裡說，訪談聽到這種話，要特別注意。

【林總的車上】

林總我最怕的喔？我最怕十年後，客戶都不打電話給我們了。他們在網路上按一按，貨就從越南過來了。

林總所以我才要做 IKEA 嘛！

旁白林總的恐懼很真實。他的解方，則是在問題還沒搞清楚以前，就先決定好了。

【辦公室，夜晚】

曉君我整理一下。我們覺得自己是做客製的，訂單會一直來，標準化試過沒用，最怕客戶不打電話來……

曉君等一下。

曉君我們要做一套給技師用的軟體。這二十個受訪者裡面，有技師嗎？

KevinUm……technically，沒有。

（重音）

【食品廠配電室】

旁白台中港附近，一家食品廠的配電室。室溫三十六度。

阿玲師問我喔？

曉君對，想請教您……

阿玲師我做這行二十五年，第一次有控制箱廠來問我意見。以前都是業務請吃飯，吃完問我下一張單什麼時候下。

阿玲師你們要做軟體讓我自己畫？我跟你講，我畫圖不慢。我慢的是等業主決定。電壓改三次，品牌改兩次，最後跟我說預算砍一半。

阿玲師你們的軟體如果可以幫我跟業主吵架，我就用。

曉君這個……可能要再研究一下。

旁白書裡有個詞，叫感知先鋒：那些看世界的角度跟你不一樣的人。他們不一定比專家懂，但他們看得到你看不到的地方。

旁白對穩穩電控來說，最近的一位感知先鋒，一直站在配電室裡，只是從來沒有人去問。

AI 撈了三百一十二條

【會議室】

KevinGood news！我用 AI 把全世界 scan 了一遍。三百一十二個 driving factors，十二種語言，三十秒。

（報告落地聲）

旁白報告印出來，三百八十頁。

美玲姐這個……要給誰看？

KevinEveryone！

阿德我先回倉庫。

（阿德離開）

（開門聲）

旁白這是 AI 時代的第一個諷刺。以前找資料很辛苦，所以大家不找。現在找資料很容易，所以大家不看。

旁白書裡說，掃描的目的不是資料量，而是找出會挑戰管理層想法的東西。它還提醒三種失敗：選項太多被癱瘓、掉進兔子洞、找了一堆跟公司沒關係的東西。

曉君Kevin，這三百一十二條，你是怎麼叫 AI 找的？

Kevin我寫：請找出有利於穩穩電控推動技師平台的未來趨勢。

曉君有利於？

Kevin老闆 happy 嘛！

旁白第二個諷刺：AI 很聽話。你叫它找好消息，它就只給你好消息。

旁白搜尋從來不是中立的，只是你沒發現自己的立場。要請 AI 正反兩面都找，而且每一條都要交代出處。

曉君我們換個方式。

曉君第一，每個人先把自己的預期寫在紙上，封起來。等一下才知道，我們是不是只找自己想看的。

曉君第二，請 AI 正反兩面都找，每一條附出處。我們從裡面挑六十篇，每人分三篇，另外三篇全部的人都要讀。

KevinOnly 六十？

曉君讀得完的六十篇，贏過沒人讀的三百一十二條。

曉君第三，每一篇最後都附一個問題：如果這件事一直發生下去，對我們代表什麼？

【大里熱炒店】

旁白當天晚上，大里某間熱炒店。

松哥欸，我這篇說，電子廠開始要求供應商用線上系統報規格，手畫的圖都不收了。

阿哲我這篇更扯。歐洲客戶要求每一個控制箱都要能回報用電量，因為要做碳盤查。

淑芬我這篇是缺工。二〇三〇年製造業的技術人力缺口，不同機構估的數字，差了快三倍。

曉君差三倍？

淑芬對。所以問題不是會不會缺，是缺多少，沒有人知道。

曉君記下來，這個很重要。

美玲姐老闆，三杯雞再一份！

【食品廠配電室】

旁白同一個時間，阿玲師的技師 LINE 群組。

阿翔有人用 AI 畫單線圖嗎？我昨天試，十分鐘出圖，但是品牌亂配。

阿玲師圖畫得快沒用啦，業主一直改才是問題。

阿翔我們公司說，明年開始不收手畫的圖了。

旁白這種訊息，不會出現在任何一份產業報告裡。它太小、太零碎，沒有統計意義。書裡叫它，微弱訊號。

旁白胚胎期的議題，一開始通常都長這樣：像群組裡的一句抱怨。

【辦公室，夜晚】

美玲姐曉君，你一直講微弱訊號，大家會覺得你在危言聳聽喔。

曉君所以我不說它會發生。我只說，萬一發生，我們先想好要怎麼辦。

KevinSo……AI 沒有用嗎？

曉君有用。AI 幫我們把資料撈得又快又多。可是哪一條會改變我們的命運，還是要人自己判斷。

旁白AI 讓蒐集變快，判讀還是人的工作。判讀力來自你見過多少、想過多少，不是你按了幾次重新生成。

從三百一十二到兩條

【工作坊會議室】

旁白情境工作坊，第一天。這次，曉君把阿玲師也請來了。

美玲姐便當來了！排骨、雞腿、素食。雞腿只有八個，先搶先贏！

林總我雞腿。

旁白很多顧問都同意，工作坊成功的關鍵因素之一，是便當。這一點書裡沒有寫，但大家心裡都有數。

曉君第一步，每個人挑三個你覺得最可能改變結果的外部因素，輪流講。記得，是外部的，不是公司自己可以決定的事。

松哥我先。AI 會取代技師。

曉君松哥，這句話已經有方向了，你先決定它會取代。我們改成：AI 改變技師工作方式的程度。

松哥喔，這樣比較謙虛。

曉君比較中立。

林總我的是：政府應該補助我們做數位轉型！

曉君總經理，這是一個願望。

林總願望不行喔？

曉君願望是我們想要的事。外部因素是，不管我們想不想，它都會發生的事。可以寫：產業數位轉型補助政策的走向。

林總好啦。

旁白命名看起來是小事，其實是整套方法最常出錯的地方。三種錯：寫成行動、寫得太含糊、偷偷帶了方向。

曉君第二步，把每一條放進這張矩陣。先問影響：這件事會不會改變我們的決定？再問不確定。

松哥不確定，就是它會不會發生？

淑芬不是。

淑芬不確定不是機率，是範圍。拿缺工來說，二〇三六年技術人力少一成，跟少四成，我們的做法完全不一樣。範圍大到需要不同的應對，才叫高不確定。

淑芬高齡化就不一樣。二〇三六年七十歲以上有多少人，現在就算得出來。影響很大，但不確定很低。

曉君這種叫關鍵規劃議題。每一個情境裡面都會有它。

旁白書裡特別提醒：把不確定當成機率的人，會把因素全部擠到低不確定那一邊，因為每件事，他們都覺得應該會發生吧。

曉君還有一個規則：高影響、高不確定的那一格，不能超過全部因素的四分之一。

林總為什麼？我覺得每一個都很重要啊。

曉君每一個都重要，就等於沒有一個重要。

曉君放完之後，分成三類。高影響、高不確定的，叫關鍵情境驅動因素，等一下要從裡面選兩個當軸。

曉君高影響、不確定低的，叫關鍵規劃議題，每一個情境裡都要有它。影響也不小、但排不上前面的，叫重要情境驅動因素，不會丟掉，會出現在適合它的情境裡。

松哥所以沒有人被開除？

曉君沒有，只是換部門。

曉君最後，每個人兩枚貼紙，投你覺得最有影響、又最不確定的兩個。

（連貼五枚貼紙）

林總好了！

曉君總經理，一人兩票。

林總我是總經理耶。

曉君總經理也是兩票。

（魏董進場）

（貼紙聲）

魏董俺投這個。

（眾人衝向白板）

旁白工作坊的另一個真相：董事長投完，大家就知道答案了。所以書裡的做法是先討論，再投票。辦公室氣壓太低的時候，可以考慮不記名。

曉君我們重投。這次不記名。

（翻紙聲）

曉君結果出來了。第一條：控制箱的設計，是在技師手上完成，還是由軟體跟 AI 完成。第二條：台灣製造業在地投資的熱度。

曉君最後檢查：這兩條能不能同時成立？有沒有哪一個組合，是另一條根本不允許的？

阿哲AI 設計很普及，但台灣工廠投資很冷，可以。技師主導，投資很熱，也可以。

曉君四個組合都說得通，那就是這兩條了。

旁白三百一十二條，最後剩兩條。其他的沒有丟掉，它們會分散在各個情境裡。這一步不是刪東西，是決定用哪兩條線，把未來切開。

四個明天

【工作坊會議室】

曉君開始之前，先給大家看一張照片。

曉君這是一九九〇年代初的台中。騎機車，不用戴安全帽。

松哥真的欸！我以前也是這樣載我女朋友。

美玲姐現在她是你老婆嗎？

松哥換一張好了。

曉君當時大家覺得理所當然的事，現在看起來很不可思議。等一下想二〇三六年，請大家用這個心情。

曉君先統一用語。第一條軸，一端是技師手繪，另一端是 AI 平台。AI 平台是什麼意思？

阿哲客戶在網頁上選規格，系統直接出圖、出 BOM，技師只負責確認跟施工。

曉君那技師手繪呢？

阿玲師規格還是一張一張跟業主吵出來的。圖是我畫的，AI 頂多幫我畫框框。

曉君第二條軸。投資熱，是新廠一直蓋、舊廠一直升級，客戶天天趕交期。投資冷，是新廠都蓋到東南亞，台灣只剩維修跟汰換。

旁白接下來分四組，各拿一個象限。每一組回答同一組問題：這個世界長什麼樣子？為什麼會變成這樣？在裡面生活，是什麼感覺？

【情境：手搖飲時代】

旁白第一組，AI 平台加上投資熱。他們叫它：

Kevin手搖飲時代！

Kevin控制箱就像點飲料。電壓三百八，迴路半糖，品牌去冰。平板按一按，三天出貨。

阿哲而且工廠根本不在乎是誰做的，只在乎交期跟價格。

旁白推動因素：大廠要求線上報規格，年輕技師不想手畫。拉動因素：客戶被交期逼到快瘋了。

【情境：總鋪師時代】

旁白第二組，技師主導加上投資熱：

松哥總鋪師時代！

松哥工廠一直蓋，好技師比黃金還貴。技師就是辦桌的總鋪師，菜怎麼出他說了算，我們控制箱廠只是菜市場。

阿玲師那我要漲價。

旁白這個世界的感覺：技師被搶著約，控制箱廠要排隊巴結技師。

【情境：微波便當】

旁白第三組，AI 平台加上投資冷：

淑芬微波便當。

淑芬平台很方便，可是做平台的不是我們。海外平台把標準箱賣得比我們的材料費還便宜。台灣客戶只想要最便宜、最快、熱一熱就能用的東西。

阿德很安靜的一個世界。

旁白這一組討論到一半，會議室的溫度好像降了兩度。

【情境：巷口老師傅】

旁白第四組，技師主導加上投資冷：

美玲姐巷口老師傅。

美玲姐新廠不蓋了，舊廠一直修。技師越來越老，年輕人不來。誰能在半夜兩點把跳電的產線救回來，誰就是英雄。

魏董這個俺熟。俺年輕的時候，就是這樣。

【工作坊會議室】

旁白接下來，是整套方法最難、也最值錢的一步：回溯預測。從二〇三六年的終點，往回推到今天。

Kevin這一步可以用 AI 嗎？

曉君可以。請它針對每一個終點，列出十種可能的前兆事件，我們再挑時間上說得通的。AI 負責多，我們負責對。

KevinAI 負責多，人負責對。I like it。

曉君手搖飲組，如果二〇三六年真的變成這樣，中間一定發生了一些事。是哪些事？

Kevin二〇二八年，幾家大廠規定，供應商一律線上報規格。

阿哲二〇二九年，控制箱零件有了共通的資料格式，大家的系統可以互相讀。

阿玲師二〇三〇年，技師公會開 AI 繪圖的認證課。

Kevin二〇三二年，第一個全國性的控制箱下單平台出現。

曉君這一串，就是前兆事件。以後只要看到其中一件發生，就知道世界往手搖飲那邊又走了一步。

旁白書裡把它們叫做路標。沒有這張地圖，同一則新聞就只是新聞。有了地圖，它就變成訊號。

林總所以手搖飲就是我們要的未來嘛！那我們的平台……

曉君總經理，四個情境一樣合理。我們不是在挑最喜歡的那一個。

林總可是另外三個聽起來都很慘欸。

曉君所以才要先想啊。

【董事長的眷村老家】

旁白工作坊結束後，曉君把四組的筆記改寫成四篇短故事，一篇兩頁，每篇都取了一個好記的名字。書裡建議，寫好之後至少放六個禮拜，讓大家慢慢消化。

旁白六個禮拜後。

魏董這個微波便當，俺不愛聽。

魏董可是，俺信。

旁白情境好不好，不是看寫得漂不漂亮，是看三件事：有沒有新的洞察，有沒有人因此行動，決策有沒有因此變好。第三件要等時間證明，所以前兩件要先發生。

那又怎樣

【會議室】

林總好，四個故事都很好聽。那又怎樣？平台到底做不做？

旁白那又怎樣，是情境分析最常聽到的一句話，書的作者自己也被問過很多次。只交情境，會被問那又怎樣；只交長期框架，會被問那現在要做什麼。

曉君回答平台之前，要先回答一個更前面的問題：我們到底是做什麼的？

松哥控制箱啊。

曉君如果在微波便當的世界，控制箱賣得比便當還便宜，我們還是做控制箱的嗎？

魏董一九七八年，大里的工廠三天兩頭跳電。一跳電，機器就壞，貨就出不去。

魏董俺那時候做控制箱，不是因為俺喜歡鐵箱子，是因為俺看不下去。

魏董俺們賣的不是箱子。俺們賣的是，電要穩。

旁白書裡叫這一步上位框架：先把「我們是誰」往上拉一層，再來看能力夠不夠。說得出「讓工廠的電穩穩的」，穩穩電控的路，就不只一條。

曉君請各組說，在你的情境裡，讓工廠的電穩穩的，可以變成什麼機會？

Kevin手搖飲：去做平台背後的規則跟零件庫。不管誰的平台，都要用我們的資料。

阿玲師總鋪師：幫技師處理最煩的事，跟業主確認規格、改版、報價。

淑芬微波便當：不跟人比便宜。比誰的箱子壞了修得最快，用電資料看得最清楚。

美玲姐老師傅：舊廠汰換跟緊急搶修，二十四小時有人接電話。

曉君最後一步，把每個方案拿到四個情境裡都跑一遍。先來，總經理的 IKEA 平台，AI 一次出圖、出 BOM。

Kevin手搖飲時代，大賺！

淑芬微波便當，大賠。海外平台做得比我們便宜，投下去的錢收不回來。

松哥總鋪師，技師不想用，放在那邊生灰塵。

美玲姐老師傅，沒人要。

曉君有的情境大賺，有的大賠。這一類，叫大賺大賠策略。

曉君再來，把我們四十八年的設計規則、零件庫、BOM，整理成資料。

阿哲手搖飲，有用，平台要吃這些資料。總鋪師，有用，技師報價更快。微波便當，有用，成本至少算得清楚。老師傅，也有用，舊案子翻得出來。

曉君四個都有用，這叫必做策略。

曉君最後一個。二〇二二年，總經理提過的元宇宙展間。

林總那個不要再提了。

曉君四個情境都沒用，無益策略。

（悲傷長號）

旁白注意，這裡的結論不是平台不要做。平台落在大賺大賠，意思是：先做四個情境都用得到的那一段，再看路標，決定要不要押剩下的那一段。

林總所以我的平台……沒有被否決？

曉君沒有。它被拆開了。

曉君我們分四段走。第零段，三個月：訪談二十位技師，盤點過去三年的案子，看哪些需求一直重複出現。

阿哲第一段，把規則跟零件庫整理出來。這個我來，老實說，我們早就該做了。

Kevin第二段，半自動試辦。AI 只負責把客戶講的需求整理成結構化的規格，BOM 還是由規則庫產生，最後工程師確認。

曉君第三段，看路標。如果大廠真的開始要求線上報規格，我們再擴大。

淑芬我來做一張決策紀錄表。每一次因為情境改了哪個決定，就記下來。以後有人問情境分析到底有沒有用，我們拿得出證據。

美玲姐每半年，跟董事會報告一次。

魏董誰負責？

曉君我。

魏董好。這個杯子給你。

曉君董事長，這是……

魏董保溫杯。會開很久的時候，用得到。

（重音）

旁白書裡說，沒有內部推動者，也沒有短期計畫，框架最後都會被放在書架上。兩個都有最好。

旁白還有一件書裡沒講清楚的事：嘗試是有成本的。誰承擔失敗、多久回頭檢查、失敗了算不算數，要在開始之前先講好。不然大家嘴巴說要試，心裡想的都是，千萬不要是我。

旁白如果你們公司有好幾個事業部，也是同一個道理：全公司用同一組情境，各事業部各自拿去檢驗自己的方案。不用每個事業部都從頭做一套。

AI 當助手，人當主管

【辦公室，夜晚】

林總曉君，我問你喔。這整套這麼麻煩，AI 那麼厲害，為什麼不直接叫 AI 告訴我，平台到底做不做？

曉君可以問啊。Kevin，你當初的 prompt 是什麼？

Kevin請給我穩穩電控最好的 AI 策略。一行。

曉君那它回你什麼？

Kevin十二頁。Very inspiring。

曉君內容呢？

Kevin擁抱變化、數據驅動、以客戶為中心。

林總這個我自己也會講。

旁白這就是問題。你問一個很大的問題，AI 就給你一個很大的答案。大到放進任何一家公司都說得通。

曉君所以我們把 prompt 重寫了。第一段，先把公司的脈絡餵給它，包括訪談整理出來的心智模型，還有那句「標準化我們試過了，沒用」。

Kevin第二段，叫它正反兩面都找，每一條都要附出處，還要標清楚，這是事實，還是推測。

曉君第三段，不確定要用範圍講，不准用機率。兩條軸由我們自己選，AI 只負責幫忙檢查，兩條能不能同時成立。

Kevin第四段，一定要四個情境，不能只給兩個，也不能有好壞之分。每一個情境，都要列出前兆事件跟路標。

曉君最後，方案要拿去四個情境都跑一遍，分成必做、無痛、大賺大賠、無益。

Kevin這個 prompt 比我的履歷還長。

曉君你的履歷也可以寫長一點。

旁白好的提示詞，不是比較聰明的咒語，是一份把工作講清楚的交辦單。你怎麼交辦一個新進同事，就怎麼交辦 AI。

林總所以 AI 還是不能直接告訴我，做還是不做？

曉君它可以陪你想，但它不用負責。會議結束以後，要簽名的是您。

林總好啦，我簽。

旁白整份優化後的提示詞，放在講義的下載區。請放心取用，但記得，它是幫你少走冤枉路的工具，不是替你做決定的人。

半年後

【辦公室】

旁白半年後。

松哥曉君！新聞說，南部一家大廠下個月開始，供應商一律用線上系統報規格！

曉君這是哪一個情境的路標？

松哥手搖飲！行為促成事件！

曉君松哥，你背起來了？

松哥三類我都背了。感知塑造事件、行為促成事件、新興行為訊號。

【食品廠配電室】

阿玲師我們群組現在一半的人都用 AI 畫圖了。不過畫完，還是要我改。

曉君那你還需要我們的規則庫嗎？

阿玲師當然需要。AI 又不知道你們的箱子裡面，塞不塞得下那顆斷路器。

旁白這是新興行為訊號。它不會上新聞，但它是真的。

【辦公室】

Kevin我設了一個 AI 小幫手，每個禮拜把新聞跟我們的路標對一次，對到了就通知你。

曉君通知就好，不要幫我下結論。

KevinGot it。AI 負責看，人負責想。

曉君還有，不要只比對字面。情境裡寫的是大廠要求線上報規格，可是如果是政府先規定，結果一樣，也要算。

旁白書裡說，解讀路標要看結果，不要看字面。同一個結果，可以有很多種事件把它帶出來。逐字比對，只會找到跟劇本一模一樣的事。

旁白還有，每三到五年，情境要重做一次。「舊情境還能用，不用重做」，書裡說，這是市場看起來很穩的時候才會有的錯覺。重做本身，就是讓感覺保持敏銳的練習。

【會議室】

淑芬決策紀錄表，第一季。因為情境分析，我們改了三個決定：延後買那台很貴的自動化設備、提早把 BOM 資料化、開始固定訪談技師。

林總那平台呢？

曉君第二段試辦下個月開始。路標已經出現兩個，可以往前走一點了。

林總好。這次我不會一次衝到底。

旁白林總並沒有變成另一個人。他只是開始多問一句：這是哪一個情境的路標？

【南港展覽館】

旁白隔年，南港展覽館。

展場業務老闆看一下！AI 一鍵出圖——

林總你們的零件規則，是用誰的資料？

展場業務呃……

林總我們有四十八年的資料喔。要不要聊一下？

（叮）

旁白同一個攤位，同一個人。這一次，他看到的不是答案，是路標。

【眷村老家，黃昏】

魏董曉君，你說這個情境分析，是在算命嗎？

曉君不是。算命是告訴你會發生什麼。情境分析是先想好，萬一發生了，我們要怎麼辦。

魏董那跟俺一九七九年幹的事，差不多嘛。

曉君差不多。只是這一次，全公司一起想。

魏董嗯。穩穩的。

旁白唯一不變的就是變。這句話沒有錯。

旁白只是從今天起，穩穩電控的人會多問一句：會變成哪一種？

（片尾名單）

【倉庫】

阿德料號整理完了。

阿德原來沒人知道為什麼買的那一半，是董事長九〇年代買的。

（重音）

（完）