How to Win Evaluation Stack
取勝不是一句
「我們要怎麼做」
從競爭手法、活動系統、能力配置到制度對齊——如何設計一套真正難以被複製的取勝系統。
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起點
How to Win 是最容易退回改善清單的一段
經理人常給的答案
我們要提高品質。我們要降低成本。
我們要縮短交期。我們要提升服務。
我們要更積極開發新客戶。
我們要導入 AI。我們要強化跨部門溝通。
這些不一定是錯，但它們不一定是 How to Win。它們可能只是改善事項、基本門檻、管理行動或年度計畫。
三個退回的原因
① 長期被訓練為執行者——品質、成本、交期是每天被檢查的語言
② 缺乏競爭手法語彙——沒有選單，只能回到熟悉事項
③ 不敢說出需要資源與制度改變的打法——會帶來政治成本
AI 應追問
這是基本門檻，還是取勝手法？
競爭者是否也能做同樣改善？
這些活動是否互相強化？
哪些制度若不改，這個做法必然失敗？
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本地化定義
How to Win 的五個要點
不是「我打算做哪些事」，而是「在這個戰場上，客戶憑什麼選我，對手憑什麼難以複製，我的組織憑什麼做得到」。
1
必須指向特定戰場
沒有獨立存在的 How to Win。若 Where to Play 是工程協作型客戶，就不可能只靠低成本量產取勝。
2
必須說明客戶為什麼選你
不是你想做什麼，而是客戶在某個情境下為什麼放棄其他選項、選擇你。
3
必須涉及競爭者
若競爭者可以同時、同樣、低成本地複製，你只是提出改善，不是取勝方式。
4
必須能被活動系統支撐
「快速導入」不是單靠業務積極就能做到，它需要 FAE、NPI 流程、彈性排程、跨部門專案管理、例外授權等一整套活動。
5
必須導出能力、資源與管理制度
若沒有連到 capabilities、resources、management systems，How to Win 只會停在簡報上。
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How to Win Evaluation Stack
五層評估鏈：從競爭手法到制度化
這是核心架構。每一層都有特定任務，必須依序進行——尤其 BSC 不能太早出現。
LAYER 1
Competitive
Move Menu
擴張競爭手法選項，提供選單
LAYER 2
How to Win
Thesis
把取勝邏輯壓成一句論述
LAYER 3
Activity /
Architecture Map
Porter、Disney、Wardley 工具分流
LAYER 4
Fit / Distinct /
Defensibility Test
三項壓力測試
LAYER 5
BSC / Management
System
最後才轉成 KPI 與制度
先問怎麼贏，再問哪些活動支撐這種贏法，最後才問如何衡量與管理。順序錯誤，BSC 只會把舊行為 KPI 化。
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Layer 1 · Competitive Move Menu
給經理人一份選單，而不是讓他從空白發想
| 競爭手法 | 核心邏輯 | 適用場景 | 常見誤判 |
|---|
| 成本壓制 | 規模、製程、自動化降本 | 標準化、大量、價格敏感 | 把砍成本誤認為成本優勢 |
| 交期可靠 | 準時、穩定、低供應風險 | 客戶停線風險高 | 把一般準交率當差異化 |
| 高品質門檻 | 品質、可靠度、認證 | 車用、醫療、半導體設備 | 把基本品質當高階能力 |
| 工程協作 | 早期介入客戶設計與 NPI | 需求未定、需要 design-in | 免費支援但無收費與鎖定 |
| 快速導入 | 比對手更快從樣品到量產 | 產品生命週期短、上市速度重要 | 把加班趕工當快速導入能力 |
| 高混低量彈性 | 接對手不願做的複雜訂單 | 小量多樣、客製化需求 | 用大量生產 KPI 管高混低量 |
| 客戶鎖定 | 規格、資料、系統提高轉換成本 | 長期合作、共同開發 | 把人情關係誤認為鎖定 |
| 反定位 | 做強大對手因既有模式不願做的事 | 大廠不願服務的利基需求 | 做小眾但無利潤或擴張路徑 |
| 生態系組裝 | 透過夥伴補足能力，組合更完整價值 | AI、智慧製造、ESG 服務 | 以為別人自然願意被整合 |
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Layer 2 · How to Win Thesis
把取勝邏輯壓成一句可以檢查的論述
格式：在＿＿＿這個戰場中，我們將透過＿＿＿，讓＿＿＿類客戶選擇我們，而不是選擇＿＿＿，並且藉由＿＿＿使競爭者難以複製。
範
工程協作型
「在高混低量、快速 NPI 的製造應用中，我們透過早期工程協作與快速試產能力，讓需要縮短新產品導入週期的客戶選擇我們，而不是只具備低價量產能力的供應商，並藉由 FAE、彈性排程、跨部門客戶專案隊與共同規格累積，使競爭者難以複製。」
範
低成本穩定量產型
「在價格敏感但交期風險高的標準零件市場中，我們透過低成本自動化與高準交供應系統，讓需要穩定補貨的客戶選擇我們，並藉由產能規模、採購優勢、排程系統與安全庫存設計，使競爭者難以複製。」
範
學習 Hub 型
「在製造業 AI 人才戰場中，我們透過企業真實問題、顧問經驗、實作平台與政府資源的組裝，讓需要可落地人才的企業選擇我們，並藉由案例庫、外部夥伴網絡、職前/企業訓練互相餵養，使競爭者難以複製。」
Thesis 必須同時說出戰場、取勝手法、目標客戶、替代選項、不可複製性來源——缺一不可。
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Layer 3 · 工具分流
Porter、Disney、Wardley、BSC 不應並列使用
工具要先做分流，否則亂用工具會產生誤判——例如用單一企業工具分析多 BU 飛輪，或用 Activity System 處理技術成熟度判斷。
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Porter Activity System
工程協作型供應商：活動如何互相扣合？
How to Win Thesis（中心）
「在高混低量、快速 NPI 戰場中，靠早期工程協作與快速試產能力，成為客戶新產品導入的優先供應商。」
核心活動（第一圈）
FAE 早期介入客戶設計
快速試產與樣品迭代流程
高混低量彈性排程
跨部門客戶專案隊
客戶共同規格資料庫
工程與業務共同拜訪
活動強化邏輯
FAE 早期介入 → 需求理解更早 → 快速試產更準 → 客戶信任提升 → 更多共同開發 → 共同規格庫 → 下一個案子更快更準
客戶分級制度保護工程資源，避免低價急單吃掉 NPI 能量。
AI 追問
這些活動目前真的存在，還是只是希望存在？
哪個活動是瓶頸？若不建立，整套打法失效？
哪些活動和現有 KPI 衝突？
哪些活動組合競爭者最難複製？
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Disney 式 Activity System
多模組 Hub：各個部分是否真的互相餵養？
核心問題
它不問：每個 BU 是否各自賺錢？
它問：每個模組是否在整體 How to Win 中扮演明確角色？
哪些互相放大？哪些只是並列存在？哪些消耗核心資源？若某個夥伴退出，飛輪是否仍存在？
終身教育部飛輪關係
顧問案 → 企業真實問題
真實問題 → 課程案例更新
課程案例 → 職前班與企業訓練品質
學員作品 → 品牌可信度
品牌 → 吸引更多企業案
企業案 → 更新案例庫 → 回到頭
模組角色分類
政府職前班 → 流量來源
企業內訓 → 收入來源
顧問諮詢案 → 能力與案例來源
AI University → 實作平台
學校品牌 → 信任放大器
外部夥伴網絡 → 技術補位
若用傳統課程收入來看，可能錯估某些活動的戰略價值；飛輪思維才能看見資料、案例、品牌、人才、夥伴如何互相餵養。
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Wardley Map
技術變遷下：哪些能力自建、採購、外包或商品化？
適用情境：How to Win 涉及 AI、資料平台、智慧製造、軟硬整合時。判斷每個元件的對客戶可見度與演化成熟度。
| 元件 | 客戶可見度 | 演化階段 | 策略判斷 |
|---|
| 快速 NPI 體驗 | 高 | Custom-built | 差異化核心，應自建與試點 |
| FAE 顧問能力 | 高 | Custom-built | 核心能力，需培養與挖角 |
| AI 輔助需求診斷 | 中高 | Genesis / Custom | 可作創新實驗 |
| 客戶規格資料庫 | 中 | Productizing | 應內部平台化 |
| CRM / 專案管理工具 | 低到中 | Product/Rental | 採購即可，不宜自建 |
| 雲端基礎設施 | 低 | Commodity | 使用成熟服務 |
| 通用 AI 模型 | 低到中 | Product/Commodity | 不應把通用模型當核心差異化 |
| 公司專有應用資料 | 中高 | Custom-built | 真正的差異來源，需保護與累積 |
真正的差異可能在企業問題資料、FAE 診斷流程、客戶規格庫。只買工具、沒有資料與流程，How to Win 不會成立。
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Layer 4 · 三項壓力測試
無論用哪張圖，最後都要通過這三關
Fit Test · 配適測試
活動是否互相強化？
這些活動是否支撐同一個 How to Win？
KPI 是否會懲罰我們想要的新行為？
Where to Play / How to Win / Capabilities / Management Systems 是否一致？
常見問題：你說要工程協作，但活動仍以量產效率為中心。
Distinctiveness Test · 差異化測試
這和競爭者有何不同？
如果競爭者也能畫出同一張圖，我們憑什麼贏？
差異來自單一活動，還是一組活動組合？
這是最佳實務，還是真正差異化打法？
Martin：策略不是把同業都在做的事做得更用力。
Defensibility Test · 防禦性測試
競爭者能快速模仿嗎？
競爭者會如何反擊？
客戶是否因轉換成本、信任、規格或共同投資而留下？
我們是否有時間、資料、關係或流程保護？
Horn：從競爭者視角模擬，而非說它「不理性」。
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Layer 5 · BSC
BSC 不是通用 KPI 表，而是 How to Win 的制度化版本
工程協作型供應商的 BSC
財務NPI 專案毛利、工程協作案收入占比
（避免只看總營收）
客戶早期介入案件數、design-in 成功率、策略客戶重複合作率
（避免泛泛滿意度）
內部流程樣品到量產週期、跨部門專案準時率、工程變更回應時間
（避免一般交期）
學習成長FAE 能力成熟度、案例庫數量、工程業務共訪次數
（避免只看訓練時數）
低成本穩定量產型的 BSC
財務單位成本下降率、目標客戶毛利率
客戶準交率、年度合約續約率、供應風險評分
內部流程自動化覆蓋率、換線時間、製程良率、庫存週轉
學習成長製程改善提案數、成本改善完成率、關鍵設備維護能力
同樣是「財務、客戶、流程、學習」四面向，因 How to Win 不同，KPI 應完全不同。若你換了策略但 KPI 不變，策略就不會真的改變。
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不要把活動圖畫得太滿
用 Rumelt 的 Crux 控制 How to Win 的焦點
Activity System 若畫太滿，會變成另一種願望清單。策略不是靠意志力硬推所有事，而是找到最重要且可處理的突破點，集中力量。
應該問的聚焦問題
這套打法的 crux 是什麼？
哪一個活動若做不起來，整套系統就不成立？
哪一個能力最重要且目前可處理？
我們是否把資源分散在太多活動上？
哪三個活動應該優先建立？
哪些活動現在可以先不做？
工程協作型的 Crux 示例
不是「全面建立 FAE 團隊」，而是：
能否讓業務、工程、製造在 NPI 前期形成共同客戶小組，並用一兩個策略客戶，證明早期介入能提高毛利與縮短導入週期？
這個 crux 比「全面轉型」更可處理，更能在 90 天內收集到證據。
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當 How to Win 需要夥伴
不要落入 Ego-System Trap
若取勝需要外部夥伴，單一企業 Activity System 不夠。必須用 ecosystem lens 檢查：你說你要做平台或 Hub，別人為什麼要跟？
典型 Ecosystem 問題
你說要做 Hub，誰提供需求？誰提供技術？誰提供信任？
你說要整合夥伴，夥伴的誘因是什麼？
哪些夥伴可能轉為競爭者？
你的角色分工是否讓所有人願意接受？
你是否假設別人自然願意被你整合？
Adner 的提醒
臺灣中型企業不一定能成為平台主導者，但可以成為生態系中不可替代的一段——關鍵製程、關鍵資料節點、關鍵應用解決方案。
Where to Play 不一定是「我要當平台」，而是「我要在某個生態系中，成為缺一不可的角色」。
Ego-system trap：以為別人都應該繞著我轉。
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短期驗證 + 長期建制
How to Win 需要兩層設計，避免兩種失衡
只做短期救火，無法累積優勢；只談長期願景，沒有證據爭取資源。必須同時設計兩層。
90 天戰術驗證
目的是證明打法有生命力
選 2 個策略客戶做早期介入試點
建立一個業務＋工程＋製造小組
測試快速需求診斷表
記錄樣品到試產時間
比較毛利與客戶回饋
判斷客戶是否願意為工程協作付費
12-36 個月取勝系統
目的是形成可重複、難模仿的活動系統
建立 FAE 團隊
重設 NPI 流程
建立客戶分級制度
導入共同規格資料庫
改業務 KPI
建立工程案例庫
設計策略客戶例外授權
建立跨部門月會與資源分配機制
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Prompt 庫
七個可直接使用的追問指令
P1 · Competitive Move 選單
「請根據我的 WTP、客戶痛點、競爭者狀況與內部限制，產生 6 種互斥的 How to Win 原型。每種含：競爭手法、客戶選我理由、競爭者難跟的原因、核心活動、必須放棄的事、90 天驗證方式。不要只列品質、成本、交期、服務。」
P2 · How to Win Thesis
「請把以下零散想法壓縮成 3 個 How to Win Thesis。每個必須說出戰場、取勝手法、目標客戶、替代選項、不可複製性。請指出哪個只是營運改善，哪個最像取勝系統，哪個最需要資源與制度改變。」
P3 · 工具分流判斷
「請判斷以下 How to Win Thesis 應使用哪一種工具：Porter Activity System、Disney 式 Activity System、Wardley Map、BSC。請說明理由，並指出若使用錯誤工具可能造成什麼誤判。」
P4 · Porter Activity System 草稿
「請根據這個 Thesis 產生 Porter Activity System 文字版：核心活動、支援活動、活動強化關係、可能衝突、缺失活動，以及競爭者最難模仿的活動組合。請標出哪些是基本門檻，哪些真正支撐取勝邏輯。」
P5 · Wardley Map 分析
「請建立 Wardley Map 文字版：定義使用者與需求，拆解價值鏈元件，判斷每個元件的演化階段（Genesis / Custom / Product / Commodity），建議自建、採購、外包或商品化。請指出哪些是差異化核心，哪些若自建會浪費資源。」
P6 · 競爭者反制模擬
「如果你是我們最大競爭者，看到這套 How to Win，你會如何反制？請列出最可能的三種反制，以及我們最脆弱的活動環節。請不要用『不理性』解釋競爭者行為。」
P7 · BSC 設計
「請根據以下 How to Win Thesis 與 Activity System 設計 BSC。每個 KPI 必須對應一個核心活動或能力，說明如何支持 How to Win。請區分 leading / lagging indicator，並指出每個 KPI 可能的副作用與哪些現有 KPI 會破壞此策略。」
P8 · Crux 找出優先突破點
「請根據這張 Activity System，找出最重要且可處理的 crux。指出哪 1-2 個活動或能力若被突破，最能讓整套 How to Win 開始運轉。同時指出哪些活動雖重要，但目前不該優先做。」
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How to Win Evaluation Canvas
一頁式工作坊核心工具：15 個區塊
01
Where to Play
具體到客戶、應用、價值鏈位置
02
How to Win Thesis
客戶為何選我？對手為何難複製？
03
Competitive Move
這是哪一種競爭手法？
04
Tool Triage
Porter / Disney / Wardley / BSC？
05
Activity / Map Draft
哪些活動或元件支撐打法？
07
Distinctiveness Test
和競爭者真正有何不同？
08
Defensibility Test
對手如何反制？我們最脆弱在哪？
10
Capability Implication
需要哪些能力？缺口在哪？
11
Resource Implication
需要哪些資源與授權？
12
Management System
哪些制度要改？
13
BSC
Leading / Lagging KPI 與副作用
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核心結論
How to Win 不是一句「我們要怎麼做」，
而是一套同時回答競爭手法、活動配適、能力支撐、資源動員、制度對齊與競爭者反制的取勝系統。
AI 的作用，不是替經理人選答案，
而是讓他更難用保守改善方案偽裝成策略。
AI 策略引導方法論 · How to Win Evaluation Stack
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